Die Lebenshilfe Starnberg

Willkommen zu Ziele in Bewegung, dem Podcast zur Organisationsentwicklung in sozialen Organisationen. Ich bin Martina Neumeyer, externe Beraterin bei der Lebenshilfe Starnberg und begleite den laufenden Wandel mit kurzen Gesprächen, Reflexionen und Einblicken in den gemeinsamen Lernprozess.

Warum Zielvereinbarung?

Viele Organisationen arbeiten mit Zielen, das ist nicht neu. Neu ist, wie wir über die Ziele nachdenken. Weniger top-down, mehr gemeinsam, fokussierter, lernender. Die Lebenshilfe Starnberg hat sich als Organisation aufgemacht, Objective and Key Results, kurz OKR, nicht einfach einzuführen, sondern als Teil eines Entwicklungsprozesses zu verstehen. Der bisherige Zielvereinbarungsprozess war zu starr. Einmal jährlich, oft ohne echten Bezug zum Leitbild oder zur neu erarbeiteten Strategie und im Alltag, wie so oft, schnell vergessen.

Mit Zielvereinbarung 2.0 soll das anders werden. Dynamisch, transparent und partizipativ.

Ziele werden gemeinsam im Team entwickelt, regelmäßig überprüft und klar mit messbaren Ergebnissen verknüpft. So wird Strategie konkret und im Alltag verankert.

OKR verändert nicht nur, was wir tun, sondern wie wir denken und zusammenarbeiten. Es ist kein Werkzeugkasten, den man einfach in eine Organisation stellt, sondern ein Prozess wie ein Garten, der wachsen will. Oder vielleicht kann man auch sagen, es ist ein neues Navigationssystem, das hilft, die Richtung gemeinsam zu justieren. Die Lebenshilfe Starnberg hat diesen Ansatz für sich angepasst. Dabei geht es um Ziele, die eine Einrichtung oder ein Dienst erreichen möchte und um Schlüsselergebnisse, an denen erkennbar wird, ob man auf dem richtigen Weg ist. Der Prozess läuft in Quartalszyklen.

Zu Beginn jedes Quartals wird je Ziel ein konkretes Ergebnis festgelegt. Monatlich wird der Fortschritt im Team besprochen und am Quartalsende reflektiert. So bleibt der Prozess flexibel und lernfähig.

Wer macht dabei was?

Damit Zielvereinbarung 2.0 funktioniert, hat die Lebenshilfe klare Rollen definiert. Der ZV-Owner ist für die Inhalte der Ziele verantwortlich. Der ZV-Supporter unterstützt bei Formulierung und Dokumentation. Der ZV-Master ist Expertin für das System. Der ZV-Lead aus der Geschäftsführung begleitet den Prozess strategisch. Diese vier Rollen sorgen dafür, dass die Ziele nicht nur wie so häufig formuliert werden, sondern auch umgesetzt werden und dass alle Beteiligten ihren Beitrag leisten können.

Was bedeutet das für die Praxis?

2025 ist ein Pilotjahr. Drei Einrichtungen, nämlich die Geschäftsstelle, das Wohnheim Prinzenweg und die Frühförderstelle Starnberg, testen den neuen Prozess. Sie entwickeln vier Ziele pro Einrichtung und ein Schlüsselergebnis je Ziel. Workshops, Sprechstunden und Reflexionen begleiten sie dabei. Für alle anderen Einrichtungen bedeutet das, die regulären Zielvereinbarungen pausieren mehr oder weniger und die Erfahrungen der Piloteinrichtungen werden aufmerksam beobachtet und an der einen oder anderen Stelle vielleicht damit experimentiert. In den kommenden Wochen dokumentiere ich diesen Veränderungsprozess mit Gesprächen mit der Geschäftsführerin, mit Einblicken aus den Pilotprojekten und kleinen Reflexionen.

Das Ziel ist, Lernen sichtbar machen. Das Motto? Nicht perfekt sein, sondern unterwegs sein.

In der nächsten Folge spreche ich mit der Geschäftsführerin über die ersten Schritte, warum sie sich für OKR entschieden haben und was das für Führung bedeutet. Das war die Kick-Off-Folge von Ziele in Bewegung. Ich freue mich, wenn Sie auch bei den nächsten Episoden dabei sind. Wenn Sie Fragen haben oder selbst Teil der Lernreise sind, melden Sie sich gerne. Tschüss, Servus und bis bald.

Jetzt begrüße ich ganz herzlich Edith Dieterle. Edith, du bist Geschäftsführerin schon seit vielen Jahren der Lebenshilfe Starnberg und hast die Entscheidung getroffen, mit OKR, bei euch heißt es ZV 2.0, zu arbeiten.

Was hat dich selber dazu gebracht, zu sagen, ich möchte jetzt dieses Rahmenwerk hier bei uns in der Lebenshilfe einführen?

Also erstmal, hallo Martina, schön, dass wir das Interview führen dürfen. Ja, was hat uns bewegt dazu? Wir sind vor einigen Jahren eingestiegen, ein Leitbild wieder zu überarbeiten und haben uns dann im nächsten Weg entschlossen, Strategie daraus zu entwickeln. Normalerweise stehen Leitbild und Strategie im Schrank und es passiert nichts mehr und genau das wollten wir nicht. Wir wollten, dass das aktiv gelebt wird und auch umgesetzt wird und da war die große Frage, wie bringt man das in jede Einrichtung, in jedes Team, wie kann man wirklich gut damit arbeiten, in Häppchen, um ein großes Leitbild und auch eine große Strategie, die ungefähr sechs bis sieben Jahre eher laufen soll, in kleine Teile oder Puzzle runterzubrechen. Und deshalb war die Überlegung OKR oder bei uns ZV 2.0.

Wieso habt ihr das anders genannt und seid nicht bei der ursprünglichen Bezeichnung Objective and Key Results geblieben?

Weil wir Zielvereinbarungen schon lange durchführen, aber immer sehr statisch, undynamisch, langwierig, ohne große Zwischenschritte und wollten das anders machen. Aber ich finde, dieses Objective and Key Results passt nicht für die sozialen Einrichtungen. ZV 2.0 war für uns so ein Neustart nochmal mit den Zielen, eine Wiederholung und eine Verbesserung in einer anderen Art und Weise. Und ich glaube, wir können das auch so besser diskutieren und mit unseren Mitarbeitern klären oder auch Leitungen klären. Also das klassische… Ich finde, das ist eine bessere Sprache für uns.

Also diese ganzen englischen Begriffe, die sind bei uns in der Sozialbranche nicht so beliebt. Es gibt gleich immer wieder so eine Abwehr dann, gell? Genau, und deshalb haben wir einige Begriffe übernommen, aber anders definiert. Wir haben ein bisschen eigene Sprache für uns gemacht, mussten natürlich auch anders dokumentieren dafür und üben das jetzt. Aber ich glaube, es ist besser, ein bisschen was für sich selber zu entwickeln, als eins zu eins das OKR zu übernehmen, das auch sehr umfangreich ist. Ich würde dir nochmal anknüpfen an der Frage ZV 2.0.

Das heißt, es gab ja auch 1.0. Wie habt ihr denn die Jahre davor Ziele vereinbart und was hat dich dann dazu gebracht, zu sagen, das ändern wir jetzt?

Wir vereinbaren bestimmt schon seit 15 Jahren Ziele mit der Leitung. Abgelaufen ist es, dass die Leitung im Sommer mit einem Vorschlag ihrer Ziele gekommen ist. Wir haben auch Vorschläge.

Eigentlich sollten die Leitungen schon vorab im Team nachfragen oder ein bisschen mit dem Team das auch klären. Das hat auch in der Praxis nie funktioniert und damit waren es am Ende immer Ziele der Leitung und der Geschäftsführung. Die haben wir auch ein Jahr dann laufen lassen und im Folgejahr wieder drauf geschaut. Ein Jahr ist eine lange Zeit, wo relativ wenig laufen kann. Es kann auch viel laufen. Oft wurden die Ziele einfach vergessen im Alltag.

Man hat sie weggeschoben. Wir haben auch keine Zwischenschritte eingeplant, an denen man es messen kann. Und das Team hat halt einmal im Jahr die Ziele vorgestellt bekommen. Dann hat sie zur Kenntnis genommen und damit waren sie, glaube ich, für die auch wieder weg aus dem Kopf. Und sie haben ein Jahr später wieder gehört, ja, es ist vielleicht ein bisschen was erledigt. Und jetzt versprecht ihr euch sozusagen, dass dieses Thema strategisch auch voranzukommen ernster genommen wird und einfach über die Zwischenschritte, weil wir planen ja in Quartalen.

Also ich glaube, das neue System, die neue Systematik mit ZV 2.0, wo wir immer das Leitbild bzw. die Strategie auch im Blick haben und davon kleinere Ziele ableiten, die auch alltagstauglich sind und die wiederum ausstatten mit wirklichen kleinen Schlüsselergebnissen pro Quartal, die ich dann auch erreichen kann, die auch überprüfe. Da haben wir ja auch ein gewisses System jetzt gestartet, wie man das selbst überprüft, die Leitung, wie auch wir eine Geschäftsführung im Blick drauf haben können, wie es dann wieder eine gemeinsame Auswertung gibt. Ist es motivierender, da mitzuarbeiten? Und wir haben die Schlüsselergebnisse ja auch in die Teams gegeben, sodass das nicht eine Diskussion der Geschäftsführung und der Leitung ist, sondern eine Diskussion der Leitung mit ihrem Team, welches Schlüsselergebnisse sie wirklich erreichen können oder was sie sich zumindest zutrauen.

Und das ist jetzt eine größere Teameinbindung, damit hoffentlich auch eine größere Motivation mitzuarbeiten. Und wir versuchen es jetzt mal, wie gut das läuft. Es ist erstaunlich, welche Schlüsselergebnisse schon festgelegt wurden. Wunderbar. Es ist ja auch bei den Pilotprojekten, die jetzt mitmachen in der Pilotphase, offen. Ihr habt das alles geöffnet, sodass alle wissen, an was für Zielen und auch mit welchen Schlüsselergebnissen arbeiten die anderen.

Genau. Wir haben ein System entwickelt in Teams, wo jeder seine Ziele einträgt, seine Schlüsselergebnisse einträgt, auch einträgt am Ende des Quartals, was er glaubt, mit seinem Team erreicht zu haben. Das wird ausgewertet im Team. So können wir drauf schauen. So kann die Leitung sowohl auf ihre Ziele als auch auf die der Kollegin, die mit im Pilot ist, schauen. Auch wir in der Geschäftsstelle haben hier Ziele. Also auch wir sind ein Pilot. Auch wir haben vier Ziele und werden beobachtet, auch von außen.

Und wir haben diesen Kanal geöffnet für alle Leitungen, dass die einfach mitschauen können und vielleicht Interesse und Lust bekommen. Ja, auch mitzuwirken, schon ein bisschen mitzudenken, weil nächstes Jahr geht es ja dann für alle los. Können wir denn feststellen und wenn ja, habt ihr es schon gemacht, ob denn jemand schon von denen, die jetzt nicht in der Pilotphase aktiv beteiligt sind, dass die da reingespitzt haben, an was die anderen so arbeiten?

Also wir haben schon gehört, dass manche im Team oder in ihren großen Teams vorgestellt haben, wie unser Workshop war, was da Inhalte waren, in natürlich auch gespeckten Form. Und haben da schon versucht, ein bisschen Lust bei den Mitarbeitern zu machen und auch mal ein bisschen zu überlegen. Es hat jetzt noch niemand wirklich genau die gleiche Form genutzt, also mit Ziele ausfüllen, mit Key Results. Aber ich habe den Eindruck, wir werden von einigen Leitungen schon ein bisschen begleitet. Beobachtet. Beobachtet.

Begleitet und beobachtet. Wo schon ein Teil daran genommen wird. Und wir setzen es auch in jeder Leitungskonferenz als Thema, damit es nicht vergessen wird. Also vier Leitungskonferenzen. Wir hatten es jetzt schon im März, wo vorgestellt wurde. Wie haben wir es den Teams mitgeteilt?

Welche Methoden haben wir genutzt? Wie haben wir es präsentiert? Was waren so ein bisschen Rückmeldungen? Wir hatten es im Juni. Was waren so erste Erfahrungen mit den Schlüsselergebnissen? Und jetzt wird es natürlich im September wieder auf der Tagesordnung stehen.

Und dann wahrscheinlich noch mal im November. Wobei dann bald auch der Rollout-Workshop für alle folgt. Das klingt ja so, wie wenn es sich für dich schon abzeichnet. Wir rollen es auf alle Fälle aus über die gesamten Einrichtungen der Lebenshilfe Starnberg.

Also ich würde es gerne ausrollen. Und ich habe den Eindruck, dass die, die mitarbeiten im Moment als Pilot, auch schon ganz gute Erfahrungen machen.

Vielleicht muss man noch mal über die Anzahl der Ziele oder vielleicht über die Flughöhe der Schlüsselergebnisse diskutieren. Aber wir sind ja auch auf einer Lernreise.

Deshalb ist das Ganze nicht abgeschlossen. Wir lernen jetzt mit den Piloten, werten es aus und rollen dann das, was wir an Erfahrung haben, auf alle aus. Und ich glaube, dass schon viele Lust haben, da auch mitzumachen mit all den Erfahrungen, die es dann geben wird. Und dann bleiben wir weiterhin auf einer Lernreise, weil auch nach einem weiteren Jahr wir sicher noch Erkenntnisse haben werden, was wir noch besser machen können. Oder auch, wo man nachjustieren muss. Nochmal zurück zu diesen Piloten.

Ihr habt ja drei Piloteinrichtungen festgelegt. Was waren für dich da die Kriterien, genau die zu nehmen? Vielleicht magst du auch noch mal vorstellen, welche Einrichtungen das sind bei euch?

Wir haben drei Piloten. Eine Pilotin ist die Frühförderstelle in Starnberg. Die zweite Pilotin ein Wohnheim. Und das dritte ist ein bisschen exotisch. Das ist die Verwaltung, die Geschäftsstelle, die natürlich ein bisschen anders aufgestellt ist. Hintergrund ist, wir wollten auf jeden Fall eine Kindereinrichtung haben.

Und auch eine Kindereinrichtung, die jetzt nicht in Gruppen arbeitet, sondern die Frühförderung hat ja auch besondere Bedingungen. Die muss ich überlegen, wie kriegt sie auch zeitlich es hin, sich mal hinzusetzen, Ziele zu formulieren und Schlüsselergebnisse.

Die Wohnheime haben eine völlig andere Struktur, sind gruppenbezogen für erwachsene Menschen, also auch wieder in einem anderen Bereich. Wie lässt sich das dort an? Und die Geschäftsstelle, die ja sehr heterogen besetzt ist, angefangen von Buchhaltung, Personalabrechnung, Öffentlichkeitsarbeit, IT. Auch da muss man Ziele und Schlüsselergebnisse finden, um möglichst viele Kolleginnen und Kollegen einzubinden, damit die auch mitwirken können. Und du hast gerade schon gesagt, so erste Erfahrungen, erste Rückmeldungen kriegst du auch schon mit. Vielleicht kommen wir da auch schon zur letzten Frage.

Also magst du da nochmal berichten, welche Resonanzen landen bei dir? Bei der Geschäftsführungsrolle ist man ja immer noch ein bisschen weiter weg. Dennoch glaube ich, dass du schon dein Ohr sehr in der Organisation hast und mehr mitkriegst als vielleicht andere.

Was landet bei dir an Rückmeldungen zu dem?

Also als erste Rückmeldung war von den Leitungen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter es viel konstruktiver aufgenommen haben und motivierender als erwartet. Man ist ja auch ein bisschen mit Sorge reingegangen. Schon wieder was Neues, schon wieder was das extra kommt. Und es haben doch alle gut mitgearbeitet.

Die Rückmeldung war auch, unterschiedliche Methoden sind wichtig. Das Wohnheim ist völlig anders vorgegangen wie die Frühförderung in der Erarbeitung der Ziele. Während die Frühförderung natürlich mit weniger Mitarbeiter in einem Team arbeiten konnte, hat das Wohnheim eher so ein Open Space mit Themensammlungen durchgeführt, wo sie aber auch zu einem Ergebnis gekommen sind. Und auch die Geschäftsstelle kommt zu Ergebnissen, dass zum Beispiel QM jetzt doch wieder ein ganz gutes Thema ist, weil alle dann doch zur Schulung gekommen sind, weil wir festgestellt haben, das ist der erste Schritt, um überhaupt das Ziel zu erreichen. Und dass ja Qualitätsmanagement gar nicht so unspannend ist. Aber wahrscheinlich wären wir zu dem Thema gar nicht gekommen, wenn wir uns nicht hier ein Ziel gesetzt hätten mit drei Schlüsselergebnissen.

Und eins war halt, alle sind hinterher geschult und kennen auch das Programm wieder richtig. Und deshalb sind es nicht die kleinen Erfahrungen, die man macht und immer mal wieder so eine Rückmeldung.

Und deshalb glaube ich auch, dass die andere Einrichtungen dann gute Erfahrungen machen würden. Ja, und du hast auch nochmal das Bild der Lernreise. Das haben wir ja auch in den Workshops irgendwie so proklamiert, dass es wirklich ein gemeinsames sich auf den Weg begeben ist. Das wagt man ja oft nicht, weil es kann ja auch schiefgehen, dass man irgendwie sagt, jetzt haben wir ein Experiment gemacht und müssen feststellen, ist doch nicht für uns tauglich.

Hast du schon für dich so eine erste Einschätzung, ja, wie ist das so im Sozialbereich? Weil es kommt ja ursprünglich, kommt es ja nicht aus dem Sozialbereich. Ihr seid sicherlich eine der Ersten, die das auch versuchen anzupassen an Sozialorganisationen. Wie würdest du es einschätzen? Eignet sich es?

Also ich glaube, es eignet sich, wenn man es ein bisschen auf seine Organisation anpasst. Also nicht eins zu eins übernehmen, weil OKR in der Rheinform schreibt ab, wenn man da die Literatur dazu liest. Also muss ich ehrlich gestehen, da wollte ich gar nicht anfangen. Aber in dieser etwas abgespeckten und angepassten Form glaube ich, dass es machbar ist. Und es gibt unsere Klarheit. Wir verlieren uns nicht über 27 Ziele, sondern wir haben vier Ziele pro Einrichtung mit schönen kleinen Schlüsselergebnissen, wo man motiviert ist, wenn man wieder ein Schlüsselergebnis erreicht hat.

Und deshalb glaube ich, dass das auf den sozialen Bereich und auf soziale Organisationen auch passt. Wir sind auch nicht anders wie eine Industrieorganisation oder eine große andere Organisation. Deshalb, es ist anzuwenden, aber man muss es anpassen. Und ich glaube, die Wortwahl ist wichtig. Und welche Sprache nutzen wir? Und deshalb eben nicht rein die englische Sprache, sondern ein bisschen das auf uns angepasst.

Und trotzdem haben wir noch ein paar englische Wörter drin. Aber wir haben es halt ein bisschen gefüllt mit unserer eigenen Sprache. Und haben auch viele Beispiele gemacht, wie man Ziele formulieren kann, wie man das Ganze ein bisschen voranbringt. Und ich glaube, dass wir einen guten Rahmen und eine gute Vorbereitung getroffen haben, damit das funktioniert. Es war ja auch schon für uns selber mehrere ausgiebige Workshops, bis wir auf der Lernreise auch weitergereist waren.

Und wussten wir, wie es denn wirklich aussehen soll. Und zur Lernreise, mich beruhigt es tatsächlich, dass wir es nicht bis zum Ende durchgedacht haben, sondern ein bisschen was offen haben, wo wir immer wieder jetzt nacharbeiten können. Und auch niemand die Erwartung hat, es ist 100% perfekt. Ich glaube, das beruhigt auch ein bisschen, es ist nicht perfekt. Ja, und das ist ja auch dann nochmal so ein bisschen der Dreh zur Organisationsentwicklung, dass man sagt, man will sich weiterentwickeln. Das war ja auch ganz klar in dem Workshop mit allen Leitungen, dass es auch darum geht, die Zusammenarbeit irgendwie zu transformieren.

Eben dieses, wo du ja eh schon immer bemüht bist, nicht so von oben nach unten. Und trotzdem war es immer noch ein bisschen so. Und da jetzt in eine neue Ebene zu kommen irgendwie, dass die Mitarbeitenden dann auch mehr in das Gesamte mit hineingenommen wird. Da scheint mir, dass die ersten Impulse da gelungen sind. Ja, glaube ich auch, weil die Mitarbeitenden mitgenommen sind, die Leitung und die Mitarbeitenden.

Es ist aber auch als Geschäftsführung, einfach loszulassen. Man hat ja auch bestimmte Dinge im Blick, die man gerne hätte. Und jetzt macht sie plötzlich so ihr eigenes und nicht das, was man denkt, was sie machen sollten. Ja, muss sie loslassen und auch mal auf ein Ziel verzichten. Das, was man sehr gerne hätte, dass das umgesetzt wird. Da muss man sich selber auch arbeiten.

Ja, ist aber toll und bewundere ich auch, dass du dich da mutig dem Prozess auch des eigenen Loslassens stellst und damit irgendwie was Neues möglich machst. Wie wenn du immer sagst, ich muss den Finger drauf haben. Weil dann gibt es ja oft auch so Pseudo-Umsetzungen. Und so kann sich jetzt wirklich was von innen heraus entwickeln. Und das gefällt dir vielleicht als Geschäftsführerin nicht alles.

Aber es wird ganz sicher was dabei sein, wo du merkst, wenn ich meinen Leuten irgendwie mehr zutraue, selber mitzuwirken, dass es doch besser ist, als man es einschätzt. So wie ja auch die Rückmeldung da kam. Die Leute waren eigentlich gar nicht so skeptisch, wie wir sie eingeschätzt haben. Ja, wahnsinnig. Und ich glaube, die Verantwortungsübernahme vor ein eigenes Ziel, das man sich auch gibt, ist nochmal was anderes, wie wenn natürlich die Vorgabe von der Geschäftsführung kommt. Wobei wir haben ja dann einen schönen Kompromiss gefunden.

Es gibt ein bisschen was von der Geschäftsführung. Und es gibt eine freie Überlegung, welche Ziele möchte ich noch ansteuern. Ich glaube, auch da haben wir gut gerungen, um am Ende zum Ergebnis zu kommen. Zwei Ziele aus der Strategie oder abgeleitet von der Strategie und zwei Ziele, die sich Leitung und Team einfach selber auch aussuchen, was ihnen wichtig ist, was sie erreichen wollen. Und ich glaube, mit so einem Kompromiss kriegt man immer viel ins Boot.

Wunderbar. Also dann leiten wir vielleicht jetzt schon mal zum Ende unseres ersten Gesprächs über. Der nächste Step ist ja dann, hast du gesagt, im September die Leitungskonferenz, wo ihr nochmal das zweite Quartal betrachtet. Und dann wird es Ende des Jahres schon die Entscheidung geben, rollen wir es aus oder nicht. Mit deiner klaren Tendenz, wir rollen aus. Wir werden ganz sicher im nächsten Step wieder miteinander sprechen und schauen, was sich bis dahin getan hat und wie sich ja auch so die Rückmeldungen entwickeln und vor allem natürlich auch die Ergebnisse, weil auf die kommt es an.

Ja. Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich danke auch, Martina.

Heute spreche ich mit Tanja Wimmer. Tanja leitet eine Wohneinrichtung für 30 erwachsene Menschen mit Behinderung und ist eins der drei Pilotprojekte, die OKR bzw. wie es hier heißt ZV 2.0, einführt mit ihrem Team. Hallo Tanja. Hallo.

Tanja, magst du mal erzählen, wie der Start bei euch so lief? Wie bist du es angegangen? Was gab es für Überraschungen? Wie wurde es angenommen? Also ich bin ja tatsächlich noch gar nicht so lange Leitung in dem Bereich. Also jetzt werden es im Oktober zwei Jahre.

Von daher sind wir noch viel im Prozess miteinander. Und ich habe in diesem Haus vorher noch keine Zielvereinbarung gemacht. Das war sicherlich mein Vorteil, sodass wir einfach wieder einen neuen Prozess beginnen konnten.

Und dann haben wir tatsächlich so gestartet, dass ich einen Workshop mit meinem Team gemacht habe, quasi statt einer Teamsitzung ein Großteam einberufen, wo wir nach der Methode von dem World Café einfach Themen gesammelt haben. Ich habe ein bisschen vorstrukturiert und den Tischen schon mal Oberpunkte gegeben. Und dann durften die Mitarbeiter zu diesen Oberpunkten ganz wild mal alles aufschreiben, was sie gerade als Themen sehen, wo es Veränderung und Bewegung drinnen braucht. Das heißt, du hast angesetzt eigentlich bei euch in der Organisationseinheit, nicht so jetzt in der Strategie der Lebenshilfe, sondern ganz basically, was wollen wir verändern? Genau. Also es ist ja angesetzt gewesen, dass es vier Ziele geben soll.

Zwei davon sind thematisch vorgegeben von der Geschäftsführung. Zwei sind frei zu wählen von der Einrichtung. Und insgesamt war es so, dass es von vornherein klar war, eins dieser vier Ziele ist eines, das auf Gruppenleiterebene bearbeitet werden muss, weil es um Finanzierung und so weiter geht. Dieses Ziel habe ich rausgenommen aus der Teamsitzung. Das haben wir auf Gruppenleiterebene bearbeitet. Die anderen drei haben wir in der Teamsitzung bearbeitet.

Eins davon war thematisch schon vorgegeben. Da stand quasi auf dem Tisch das Thema. Und die anderen zwei habe ich so strukturiert, dass ich gesagt habe, es ist ein Tisch, wo es um den Schwerpunkt geht, was brauchen Mitarbeiter.

Und ein Tisch war, was brauchen Bewohner. Okay, das heißt, du hast das ein Stück schon mal vorgegeben und auch verknüpft mit dem, was von der Lebenshilfe insgesamt ein Ziel vorgegeben ist und da ein Maximum an Partizipation im Team. Also einfach ein wildes Brainstorming, damit wirklich mal die Themen auf den Tisch kommen, die sich die Mitarbeiter wünschen und sehen und das eben wirklich anschlussfähig ist an das, was Mitarbeiter dann auch bearbeiten möchten. Ich kann mir vorstellen, dass ziemlich viel kam. Wie hast du es dann eingefasst in das, was auch bei euch dann vom Prozess her vorgegeben ist? Genau, am Ende waren lauter Tische, die wild beschriftet waren mit Themen.

Also wir waren drei Leute, die quasi diese Tische betreut haben. Wir haben dann mal so Oberthemen zusammengefasst. Also es sind ja dann doch viele Punkte drauf, die sich sehr ähnlich sind, die in den gleichen Themenbereich fallen. Das heißt, die haben wir mal zusammengefasst zu einem, sodass pro Tisch ungefähr fünf bis sieben Themenbereiche dann entstanden sind und dann durften die Mitarbeiter wirklich voten. Also jeder hat drei Punkte bekommen, für jeden Tisch einen Punkt und durften wirklich sagen, was wollen wir, dass jetzt bearbeitet wird. Und das ist dann auch ganz stur der Auftrag an die Arbeitsgruppen später geworden, das, was die meisten Punkte bekommen hat.

Daraus wird ein Ziel erarbeitet. Okay. Kannst du uns schon jetzt nach den paar Wochen, wo ihr damit arbeitet, ein konkretes Beispiel geben von einem Ziel und auch von Schlüsselergebnissen, Kernergebnissen?

Das Ziel, was mir natürlich jetzt am nächsten ist, ist das, wo ich auch selber mitarbeite. Da geht es vor allen Dingen um das Ziel, dass bei uns im Haus es ganz schwierig gewesen ist, als ich angefangen habe, dass die HEP-Bögen, das sind die Berichtsbögen, die der Kostenträger bekommt, dass die pünktlich und in guter Qualität fertig werden. Und das führt natürlich dann dazu, dass Finanzierungen stocken und so weiter. Also das hat für einen Träger unglaublich große Auswirkungen.

Und das haben wir eben auf Gruppenleiterebene bearbeitet und uns als erstes Ziel oder als ersten Schritt genommen oder als erstes Ergebnis heißt es ja, dass wir erst einmal alle Probleme sammeln. Also alles, was auf dem Weg, dass der HEP pünktlich und in guter Form entsteht, schiefgehen kann. Dass wir mal alles unsortiert sammeln und dann eben mal eine Bestandsaufnahme haben von den Dingen, die eigentlich schiefgehen können oder wo es haken kann.

Um dann jetzt im nächsten Schritt, das wird jetzt der nächste Zyklus werden, zu sagen, wir sortieren das jetzt und machen mal einen Entwurf von Lösungen. Und dann im dritten Schritt zu sagen, jetzt fokussieren wir uns und schauen mal, wo fangen wir eigentlich an. Dass wir diese Lösungen auch dann wirklich ins Laufen bringen und auch so ins Laufen bringen, dass die nachhaltig sind und nicht irgendwann wieder im Sande verlaufen. Klingt für mich sehr stimmig, mit den Problemfeldern anzufangen und schließt sich aber natürlich auch die Frage dann an, wer macht jetzt die Umsetzung? Also magst du das dann als Leitung oder wird das im Team verteilt?

Also die Sammlung haben wir gemeinsam im Team gemacht, die Gruppenleitungen miteinander. Die Gruppenleitungen haben es natürlich mit ihren Teams auch nochmal rückgekoppelt, weil da natürlich auch viel Input reinkommt. Und dann wird es weiter auch erst einmal auf Gruppenleiterebene weiter besprochen, die gemeinsamen Lösungen erarbeitet. Und dann, wenn wir Lösungsfelder haben, wird es in bestimmte Hände gehen, wo man sagt, die sind jetzt die Schlüsselfigur für eine Lösung.

Okay. Kannst du schon jetzt nach den paar Wochen, wo ihr damit arbeitet, erste positive Effekte feststellen in der Arbeit mit dieser neuen Zielarbeit? Ich glaube, die Mitarbeiter in meinem Haus haben sich an der einen oder anderen Stelle schwergetan, dass sie plötzlich tatsächlich viel, viel mehr integriert sind, auch in überhaupt die Zielformulierung. Die Vergangenheit hier im Betrieb war, dass einfach ein Ziel vorgegeben wurde. Das wurde maximal zwischen Geschäftsführung und Einrichtungsleitung verhandelt und galt dann fest für ein Jahr. Jetzt heißt es erstens, ein Großteil der Ziele definiert die Einrichtung selber, definieren auch die Mitarbeiter selber, nicht in der Federführung von der Leitung.

Und es werden Zwischenziele und Zwischenergebnisse gefordert. Das heißt aber auch selber, den Ziel so runterzubrechen, dass es erreichbar ist.

Und das hat die Leute ein bisschen am Anfang erstaunt, dass jetzt plötzlich so eine Kehrtwendung da ist? Nicht nur erstaunt, sondern ich glaube auch so ein bisschen misstrauisch gemacht, wäre jetzt vielleicht zu viel gesagt, aber so ein bisschen meinen, die ist wirklich so, das dürfen wir wirklich.

Habe ich schon das Gefühl gehabt, dass das damit mitgeschwungen ist. Wo man ja letztendlich auch erkennt, dass es nicht nur darum geht, diese Ziele anders zu vereinbaren mit der OKR-Methode, sondern auch ein bisschen die Transformation in der Zusammenarbeit. Das ist nicht mehr Top-Down von oben nach unten, sondern wirklich wir gemeinsam entwickeln das und entwickeln uns auch weiter. Heißt natürlich aber auch, sich viel, viel mehr da einzubringen und auch Zeit dafür zu investieren, Energie in etwas zu stecken, wo man vorher sich eher auch außen vor halten konnte. Wie geht es dir persönlich damit, dass es jetzt so gemacht wird, wie es gemacht wird in deiner Pilotphase quasi? Ich habe ja den großen Vorteil, ich war in der alten Struktur ja noch nicht hier beim Träger.

Somit ist für mich das jetzt der Start mit der Zielarbeit und ist letztendlich schon auch was, was mir sehr entspricht. Also wo ich jetzt auch sagen kann, ich habe das früher auch nicht so weit entfernt von so einem System auch gemacht. Von daher, mir liegt es sehr und von daher mache ich da ganz gerne mit. Und auch jetzt der Pilot zu sein, ist für mich letztendlich eigentlich nur logisch, weil warum soll ich in ein altes System noch einsteigen, was eh abgeschafft wird? Da bin ich doch lieber Pilot und fange gleich mit dem neuen an. Ja, schön und das finde ich auch so toll, wie die Piloten ausgewählt wurden, dass es wirklich ganz unterschiedliche Voraussetzungen sind.

Und du jetzt als noch relativ neue, zwei Jahre glaube ich, bist jetzt dabei, die dann ganz frisch startet mit OKR, bringt da sicherlich ganz wertvolle Impulse rein. Und die werden wir auch weiter verfolgen. Also wir werden wieder miteinander sprechen und dann schauen, was sich getan hat. Bis dahin bedanke ich mich ganz herzlich und freue mich auf unser nächstes Gespräch. Ja, Dankeschön.

Heute spreche ich mit Nicole Weber, die mit ihrer Frühförderstelle Teil des Pilotprojektes ist. Nicole, magst du mal in einem Satz sagen, was eine Frühförderstelle für eine Aufgabe hat? Wir sind für alle Kinder da, die eine Behinderung haben oder von Behinderung bedroht sind und helfen den Familien und Kindern.

Okay, danke schön. Jetzt seid ihr ja eins der drei Pilotprojekte, die mit ZV 2.0 gestartet sind. Und ich würde dich jetzt gerne einladen wollen, ein bisschen zu erzählen, wie der Start bei dir im Team lief.

Ja, ich habe uns ganz bewusst als Pilotprojekt ausgewählt, weil mein Team vor allem sehr nach, wo geht es hin, wo ist die Zukunft der Frühförderung stand, viele Fragen hatte. Und ich dann ganz hilfreich fand, uns nochmal eine Zielrichtung zu geben.

Es war für das Team sehr überraschend, dass da ein neues Projekt kommt. Sie waren am Anfang ein bisschen irritiert über die Vielzahl der Schlüsselergebnisse, die dort sind. Sie waren aber gleich auch dabei und haben tatsächlich schon tolle Ideen mit reingebracht, was wir alles uns als Ziele setzen können. Schön. Magst du vielleicht mal ein Beispiel bringen?

Ja, sehr gerne. Wir haben tatsächlich seit Anfang des Jahres Diensthandys bei uns in der Frühförderstelle und haben dann überlegt, wie wir das gleich als gutes Ziel uns nehmen können, die gleich auch zur Auslastungssteuerung, was in der Frühförderung immer ein großes Thema ist, nutzen können. Und da ist das Team tatsächlich ziemlich schnell auf Ideen, die ich in der Vorbereitung gar nicht hatte, sondern die wirklich vom Team waren. Sie haben also ganz andere Schlüsselergebnisse da herausgefunden und erarbeitet. Wie kann ich mir das konkret vorstellen? Also Arbeit mit dem Handy jetzt im Kontext von Auslastungssteuerung?

Wir haben geschaut, dass alle Familien die Diensthandynummern bei uns haben, dass sie direkt bei den Therapeuten und Mitarbeitern absagen und man sozusagen auch auf Outlook, worüber wir unsere Terminplanung machen, direkt neue Termine einstellen könnte, verschieben könnte, um so besser unsere Auslastung gestalten zu können. Das heißt, dass es nicht mehr über eine Stelle, eine Verwaltungskraft oder so geht? Die gab es eben leider nicht oder die gibt es bei uns nicht flächendeckend für alle und dann ist das jetzt sozusagen eine gute Lösung, da besser hinzuschauen, wie wir es gestalten können. Und erhebt ihr das dann auch quantitativ mit Listen oder?

Bis jetzt haben wir es nur in dem Fall gestartet, dass erstmal alle die Nummern haben und das erstmal überall eingeführt ist, wäre vielleicht für langfristig was, wo man es nochmal erheben könnte. Ja, das ist vielleicht nochmal ein guter Infopunkt, weil zu diesen Schlüsselergebnissen, Kernergebnissen gehört ja, dass man das recht kleinteilig macht, damit man auch Erfolge und Fortschritt tatsächlich merkt. Und es wirkt auf mich so, wie wenn ihr sagt, das Basic ist erst einmal die Ideen zu sammeln, Mobiltelefon anzuschaffen und den Prozess so zu steuern, dass es über das läuft und dann geht vielleicht das nächste Schlüsselergebnis zu diesem Ziel in die Richtung, das auszuwerten. Ja, wobei, also die Diensthandys hatten wir schon angeschafft. Es war jetzt eher die Idee, wie wir damit gut umgehen können. Das heißt, wie wir ein sehr unangenehmes Thema, was in der Frühförderung einfach immer präsent ist, auch nochmal auf andere Art und Weise begegnen können und nochmal freier sind in den Gedanken, damit umzugehen, ohne dass es diese Schwere kriegt, die dieses Thema in der Regel mit sich bringt.

Da würde ich gerne nochmal genauer hinschauen, weil die Lebenshilfe Starnberg hat es ja so aufgesetzt, dass es Vorgaben zum einen gibt, Ziele, die ihr angehen solltet und ihr habt aus dem Team heraus selber was entwickelt. Das Thema jetzt der Auslastung ist ja, wie du sagst, ein Dauerthema und auch die Absagen, wie kann man es regulieren. War euch das vorgegeben oder habt ihr das selber gewählt? Das war uns tatsächlich ein vorgegebenes Ziel, was wir von der Geschäftsstelle vorgegeben bekommen haben, was mir am Anfang auch sehr viel Sorge bereitet hat und ich mir sehr viele Gedanken darüber gemacht habe, wie wir es gut lenken können, weil es gerade auch ein Thema einfach in der Frühförderung ist. Und ich finde, das hat das Team ziemlich gut geschafft, da nochmal einen anderen Blick drauf zu bekommen auf dieses Thema. Wir haben es tatsächlich bei mir so gemacht, dass ich jetzt bei dieser Pilotphase tatsächlich alle Ziele vorgegeben habe.

Das heißt, die zwei weiteren Ziele kommen in dem Fall von mir, nicht vom Team, sondern ich bin mit dem Team erst eingestiegen, die Schlüsselergebnisse für diese Ziele festzulegen Und habe aber versucht, mich sehr an den Themen, die sowieso im Raum sind, zu orientieren. Ich habe sie aber benannt. Da schließt sich für mich eine Frage an, weil wenn man uns jetzt so zuhört, dann fragt man sich vielleicht Schlüsselergebnisse, Ziele, Zielvorgaben. Was ist das eigentlich genau? Kannst du mal versuchen zu erklären, wenn jemand jetzt noch nie was davon gehört hat, zu sagen, was es eigentlich ist, diese OKR-Prinzip oder ZV 2.0?

Ja, ich finde, es ist ein, wir haben ein Jahresziel, was so ein bisschen bei mir sozusagen der Stern am Himmel oft ist. Ich versuche es mir immer sehr bildlich vorzustellen und das Team ist sozusagen in der Rakete. Wir fliegen vom Prinzip Planet für Planet jetzt ab, bis wir da sind. Das heißt, wir gehen kleine Steps jedes Quartal weiter. Das sind dann sozusagen unsere Schlüsselergebnisse, sind immer die kleinen Steps, die wir machen, bis wir sozusagen an unserem Endziel, an unserem Stern angekommen sind und es erreicht haben, hoffentlich am Jahresende. Ach, das finde ich irgendwie ein sehr berührendes Bild. Danke, dass du es geteilt hast. Das gefällt mir total gut und ist auch, glaube ich, ganz im Sinne des Erfinders, die dieses Rahmenwerk auch entwickelt haben, diese kleinen Schritte, wo man merkt, da verändert sich was.

Könntest du denn schon für dich irgendwie sagen im Team, dass du da schon positive Effekte erkennen kannst, wie sich auch Zusammenarbeit dadurch verändert?

Ja, doch schon. Also wir sind viel zielgerichteter, was das konsequente Arbeiten an einem Ziel betrifft. Das heißt, das Verfolgen dieses Ziels, ob es Terminplanungen sind, um weiterzuarbeiten, ob wir uns Fristen setzen, wo wir es wieder reflektieren wollen, das ist auf jeden Fall sehr positiv.

Und was mir tatsächlich super gut gefällt, ist, dass das Team es sehr schnell geschafft hat, diese Idee anzunehmen. Also wir haben jetzt das erste Quartal ja schon reflektiert und neue definiert und wir haben es tatsächlich geschafft, innerhalb von 30 Minuten die zu reflektieren und neue aufzustellen. Und da bin ich sehr begeistert von dem Team, wie gut sie das geschafft haben, sich auf diesen Prozess einzulassen und zu sagen, okay, wie arbeiten wir dran und wer tut was? Und das ist wunderbar, weil es tut bei jedem Schlüsselergebnis immer mehrere Leute was aus dem Team. Es ist nicht, dass ich als Leitung jetzt das alles tue, sondern natürlich habe ich auch meine Aufgaben, aber es ist immer so, dass jeder Einzelne was zu weit trägt. Und das finde ich richtig schön, dass das funktioniert.

Ja. Du hast vorhin gesagt, es gibt aber auch kritische Rückmeldungen zu diesem Vorgehen.

Ja. Magst du da noch einen Satz dazu sagen? Ja, gerne. Also die Frühförderung ist halt leistungsgedeckelt, nennt man es. Das heißt einfach, wir müssen Therapieleistungen erbringen, um Geld reinzubekommen. Und das ist natürlich, dass da es keine Verfügungszeiten für solche Projekte gibt oder für die Mitarbeit.

Das heißt, jetzt beziehe ich die Mitarbeiter ganz anders ein in diese Mitarbeit, in die Erstellung von neuen Dokumenten, von neuen Dingen, die ja auch Zeitressourcen brauchen. Und das ist gerade sehr herausfordernd mit vier Zielen und ist gerade so ein Spagat, wie wir es gut schaffen, das in diesen Teamzeiten einzubauen, aber auch nicht, dass es einen Überhand nimmt. Das fordert wahrscheinlich auch von dir als Leitung einiges, also diese 30 Minuten, die du jetzt gerade erwähnt hast, wirklich auch gut einzuhalten. Hast du dir das für dich auch so vorgenommen, dass du sagst, ich strukturiere dann auch diese Zielarbeit und diese Rückschauen und so sehr straff, damit wir es auch wirklich schaffen, neben dem Alltagsgeschäft, das ihr ja auch noch besprechen müsst? Ja, tatsächlich. Ich habe eine ganz tolle Supporterin in meinem Team, die mich sehr unterstützt, die oft diese Schlüsselergebnisse auch nochmal aufbereitet hat, nochmal mit dem Team durchgegangen ist.

Die hängen bei uns auch immer in der Küche aufgearbeitet. Die ist dann eine ganz große Stütze. Es ist aber, glaube ich, so, dass wir noch auf dem Weg sind, die richtige Portionsgröße, das heißt, die richtige Größe der Schlüsselergebnisse zu finden, die dann auch gut umsetzbar. Ja, sind einfach. Ja, dann sind wir noch auf dem Weg. Also, wir werden ja wieder ein Gespräch miteinander führen, dann einfach zum späten Zeitpunkt, wo ihr dann schon noch mehr Erfahrungen gemacht habt.

Und da können wir ja sehr gerne deine Supporterin mitbringen, die dann auch nochmal ein bisschen erklärt für unsere Zuhörerschaft, was das eigentlich genau ist, eine Supporterin. Klingt erst einmal irgendwie ganz interessant. Soviel, heute danke ich dir ganz herzlich, dass du deine Erfahrungen mit uns geteilt hast. und freue mich auf unser nächstes Gespräch. Ja, vielen Dank auch.

Heute ist 16. April. Mir gegenüber sitzt wieder die Geschäftsführerin der Lebenshilfe Starnberg, Edith Dieterle, mit der wir ja schon die erste Folge gemacht haben. Und wir befinden uns in der Phase des Rollout. Im Dezember war der Workshop, wo alle Einrichtungsleitungen informiert wurden und im ersten Quartal die Gelegenheit hatten, ihr Team mitzunehmen. Und wir haben jetzt noch ein paar Fragen miteinander vorbereitet zu dieser Phase, in der sich die Lebenshilfe Starnberg mit ZV 2.0 befindet.

Hallo, Edith. Hallo, Martina.

Wenn du auf die Rückmeldungen aus der Pilotphase zurückschaust, wir hatten da ja einen Auswertungsworkshop, welche konkreten Anpassungen am Verfahren von ZV 2.0 habt ihr daraufhin vorgenommen?

Und warum waren gerade diese Schritte entscheidend?

Ja, gute Frage, Martina. Ich glaube, die Pilotphase war für uns sehr entscheidend, die auch durchzuführen und nicht gleich im Vollbetrieb zu starten. Wir hatten einige wesentliche Erkenntnisse am Ende der Pilotphase. Zum Beispiel, wir lassen jedes Jahr oder jetzt mit dem Ausrollen die ersten drei Monate noch frei für die Vorbereitung der Zielvereinbarung in den Teams und starten nicht bereits am 1. Januar. Das hat zu etwas Entspannung geführt. Alle konnten ihr Team gut mitnehmen und damit auch gut starten.

Weiteres Thema war auch, mit wie vielen Zielen können wir mit den Leitungen auch durchstarten. Sind es eher vier, sind es eher drei? Wir haben uns am Schluss für zwei Ziele entschieden, um auch alles machbar zu machen, um das zu erproben, um das gut durchführen zu können. Wir hatten auch ein Thema, über das wir uns wirklich auch ein bisschen amüsiert haben. Darf man weiterarbeiten, wenn man das erste oder zweite Schlüsselergebnis schon früher erreicht hat? Auch das war eine wichtige Frage. Ja, wenn man fertig ist oder das Schlüsselergebnis erreicht hat, darf man auch weiterarbeiten.

Hat aber, glaube ich, bei manchen Teams auch nochmal zur Klarheit geführt, dass sie auch schon vorarbeiten können oder einfach ihre Ziele auch weiter fortsetzen. Wichtiges Thema war auch, was mache ich, wenn ich mit meinem Ziel im Sommer feststelle, ich scheitere oder es läuft nicht gut. Dann kann ich auch eine Rückwelle schleife mit dem ZV-Lead durchführen und es nochmal klären, ob ich das Ziel umschreibe oder ob ich vielleicht nochmal ein neues Ziel starte, aber nicht, dass ich einfach das Ziel aussetze. Es hat einfach einige Klarheiten gegeben, die wir über diese Pilotphase herausgearbeitet haben, die jetzt für die Startphase und für das erste Ausrollen für die Kolleginnen und Kollegen wichtig war, mit dem dann auch starten zu können. Und ich glaube vor allen Dingen, die Anfangsphase nicht zum 1. Januar starten zu müssen, sondern mit Quartal 2 war vor allem eine wesentliche Entlastung.

Da knüpft auch die zweite Frage an, wie war das denn für dich persönlich, Elemente, die eigentlich in der Pilotplanung wichtig waren, später anzupassen, um letztendlich die Akzeptanz in den Teams und auch bei den Leitungen zu erhöhen. Wie ging es dir damit? Also ich habe mich natürlich sehr schwer getan, aus der Pilotphase die vier Ziele aufzugeben, weil das für mich schon auch wichtig war, abzuleiten aus unseren Jahreszielen, da tatsächlich vier Ziele festzulegen. Das wäre für mich schon wichtig gewesen, da gut voranzukommen.

Aber es war deutlich in der Pilotphase, dass vier Ziele für einen Start zu viel sind. Und wir wollten ja, dass alle gut mitmachen können und dass alle auch begeistert sind von diesem Zielvereinbarungsprozess.

Und deshalb habe ich aufgegeben, ich glaube, wir haben einen tollen Kompromiss mit zwei Zielen gefunden, haben aber auch offen gelassen, ob es nicht das Jahr drauf, wenn alle die Probephase hinter sich haben, dann doch mit drei Zielen wieder starten. Aber ein Start mit zwei Zielen, auch für die Teams und die Leitungen, ist sicher besser. Man tut sich manchmal als Geschäftsführung schwer, das eine oder andere aufzugeben. Und trotzdem war es wichtig hier, das eine oder andere, weil es ja auch ein fließender Prozess war. So haben wir uns ja das immer auch für uns festgelegt, das ist eine Lernreise. Wir lernen daraus und da muss aber Geschäftsführung daraus lernen, mal was loszulassen.

Ich erinnere mich auch daran, dass bei dem Auswertungsworkshop rauskam, dass es ja auch so Schnittstellenziele gibt, die man eigentlich in der vorbereitenden Phase irgendwie gar nicht so auf dem Schirm hatte. Dass das ja dann nochmal was Zusätzliches entsteht. Wie ist denn da jetzt die Vereinbarung? Wir hatten in der Pilotphase festgestellt, dass Einrichtungsleitungen in Zielen mit enthalten waren, als Mitarbeit, aber die eigentlich nichts davon gewusst haben. Und deshalb ist auch das ein Ergebnis der Pilotphase. Die Ziele müssen miteinander abgeglichen werden.

Und wenn jemand noch in einem Ziel mit drin ist, eine Leitung zum Beispiel in einem Geschäftsstellenziel, muss er auch informiert sein und dann muss das Ziel in beiden Einrichtungen geführt werden, sodass auch die Belastung nicht für eine Leitung, die dann vielleicht zwei Ziele hat, plus weiteres Ziel mit Mitarbeit, dass das dann zu viel wird. Da braucht es jetzt eine gute Abstimmung. Da haben wir aber auch unseren ZV-Master, der mit drauf schaut, über alle Ziele. Wir haben eine gute Dokumentation, wo alle einzählen können. Also große Transparenz, was uns wichtig war. Jeder kann die Ziele der anderen anschauen.

Jeder kann die Schlüsselergebnisse anschauen. Und damit kann man aber auch sich gegenseitig informieren und auch darauf achten, dass möglicherweise eine Kollegin oder ein Kollege selbst Ziele hat und gleichzeitig noch in anderen Zielen wieder einbezogen ist. Und das müssen wir einfach gut abstimmen. Also auch das war eine Erkenntnis und auch eine Festlegung, dass wir hier immer schauen müssen, wie gut können wir das organisieren und dass auch keine Überbelastung aufkommt.

Wie verändert denn aus deiner Sicht die neue Form der Zielvereinbarung die Art, wie Führung in einer Organisation gedacht und auch gelebt wird?

Hat das Einfluss auf dein Führungsverständnis?

Nachdem ich ja auch als ZV-Lead einige Zielvereinbarungsgespräche jetzt mit Leitungen führen durfte und immer danach gefragt habe, wie war denn der Prozess, fand ich es eine schöne Erfahrung, dass die Leitungen jetzt immer ihre Teams auch dazu einbezogen haben. Es ist nicht in jeder Einrichtung gleich gelaufen, wie man die Mitarbeiter in diesen Prozess mit einbindet. Zum Teil waren es kleine Arbeitsgruppen, zum Teil war es auch das Großteam.

Aber es verändert diesen Prozess nicht mehr die Leitung gibt vor, sondern man arbeitet anhand der fünf Jahresziele, die wir haben, gemeinsam, welche Jahresziele sollen konkret umgesetzt werden. Also die Leitung ist nicht mehr diejenige, die allein auf weiter Flur ist, sondern sie holt sich ihr Team mit ins Boot. Die sind mit einbezogen und arbeiten auch mit. Und was ich ganz toll gefunden habe, dass ich überall auch einen ZV-Supporter gefunden habe, der die Leitung unterstützt bei der Umsetzung und zum Teil auch festgestellt habe, auch der Owner des Ziels ist nicht immer die Leitung, sondern auch Mitarbeitende, Gruppenleitungen, sodass man schon sieht, auch die Leitung gibt ab, vertraut ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und es ist ein breiterer Prozess geworden. Das, glaube ich, ist eine gute Führung, hier auch abzugeben, beziehungsweise erst mal drei aufzubauen, alle mit einzubeziehen und dann aber auch loszulassen. Ja, vielleicht auch gar nicht unbedingt abzugeben, sondern es zu teilen.

Es zu teilen, genau. Führung als gemeinsame Aufgabe auch zu verstehen. Ja, und es ist sehr transparent. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das war ja so unsere Erfahrung der früheren Zielvereinbarungen, dass die nicht immer transparent für die Teams waren. Und jetzt, wir haben das ja auch in unserem Teams-Kanal abgespeichert. Jeder kriegt einen Zugriff, jeder kann sich das auch angucken.

Die Leitung ist nicht alleiniger Herrscher über diesen Teams-Kanal. Und es ist sehr offen und ich habe so mit Team-Besuchen jetzt auch das Gefühl, dass die Teams ganz gut eingebunden sind. Sehr schön. Dann kommen wir auch schon zur letzten Frage.

Wenn uns jetzt Organisationen, Geschäftsführerinnen zuhören, die sagen, Mensch, das klingt irgendwie interessant, was die Lebenshilfe Starnberg da macht und sich möglicherweise mit dem Gedanken tragen, auch mit diesem OKR-Framework arbeiten zu wollen, was würdest du denen empfehlen, auf was sie achten sollen?

Ich fände es total klasse, wenn es weitere soziale Organisationen geben würde, die auch auf dieses OKR-Framework einsteigen würden. Allerdings würde ich dringend empfehlen, sich vorab gut zu überlegen, welche Teile aus dem OKR übernehmen wir, wie adaptieren wir es auf unsere Organisation.

Man muss sich wirklich ein Konzept machen, das etwas umzuschreiben, weil ich glaube nach wie vor, sowohl die Begriffe als auch der gesamte Ablauf von OKR ist für uns nicht vollständig umsetzbar. Deshalb etwas zu adaptieren, zu reduzieren, vielleicht ein bisschen ein anderer Prozess daraus zu machen. Aber es muss hinterher klar sein für alle, wie läuft der Prozess. Gemeinsame Definitionen, gemeinsame Begriffe, das glaube ich, muss immer in einer Organisation dann auch abgestimmt sein. Und ich würde allen dringend raten, eine Pilotphase zu machen. Es auszuprobieren, mit wenigen Einrichtungen daraus zu lernen und dann auf die andere Einrichtung auch rauszuholen.

Und selbst da, glaube ich, wird es auch eher nochmal, also ich empfinde es bei uns auch jetzt nochmal eher als eine Pilotphase für das erste Jahr und darum auch wieder zu lernen, wie geht es weiter. Also würde ich jetzt aus meiner externen Sicht auch absolut zustimmen, dass dieses Modell, man probiert es erst einmal aus und tut diese Erfahrungen mit einbeziehen, sich als völlig richtig erwiesen hat. Das haben ja auch die anderen Piloteinrichtungsleitungen ja auch nochmal gesagt, dass sie das für sehr wesentlich halten.

Ja, dann schauen wir mal, was die anderen erzählen, die jetzt quasi uns noch berichten werden in den anderen Folgen, was sie für Erfahrungen machen. Und ich bedanke mich erst einmal ganz herzlich für deine Offenheit und das Gespräch. Ich danke auch, Martina. Ich danke für die Begleitung, für diesen Prozess, den wir ja mit dem Leitbild auch angefangen haben, über die Strategie und die Jahresziele und sind jetzt doch sehr weit gekommen. Ich bin auch als Geschäftsführerin sehr stolz darauf, dass wir das so konsequent umgesetzt haben und da Schritt für Schritt auch Verbesserungen erzielen und eine andere Kultur in der Lebenshilfe damit Einfluss bekommt.

Ich meine, da kann man bei der Gelegenheit vielleicht doch auch nochmal sagen, dass ja deine lange Phase bei der Lebenshilfe Starnberg zu Ende geht. Und wenn ich das nochmal so als ein Resümee höre, dass du sagst, Kulturveränderung ist da auch begonnen. Ob es schon abgeschlossen ist, ist eh immer ein wenig die Frage, endet wahrscheinlich nie. Aber es ist dann schon auch eins von den Sachen, die du erntest sozusagen. Ja, ich freue mich auch total, dass wir so weit gekommen sind. Und ich glaube, da kann ich bei diesem Projekt, die Lebenshilfe Starnberg, gut an meine Nachfolge übergeben.

Das hoffe ich auch. Alles Gute. Dankeschön.

Jetzt darf ich Karin Echter ganz herzlich im Podcast begrüßen. Karin ist Personalleiterin, also für Personalmanagement und Personalentwicklung bei der Lebenshilfe Starnberg zuständig und hat die besondere Rolle, dass sie auch als Mitglied des Geschäftsführungsteams als sogenannter ZV-Lead tätig ist. Das heißt, sie tut nicht nur in ihrer Personalabteilung auch mit dem neuen Verfahren arbeiten, sondern sie ist auch Ansprechpartnerin für ausgewählte Einrichtungen von Seiten der Geschäftsführung, um Gespräche zu führen, Verhandlungen zu führen über die Ziele und die Ergebnisse der einzelnen Einrichtungen. Nach meinem Wissen sind es fünf, aber da werden wir nachher nochmal ein bisschen mehr vielleicht dazu hören. Und Karin Echter hat natürlich durch das in der Geschäftsstelle Arbeit naturgemäß viel mit Schnittstellen zu tun. Sie war Teilnehmerin am Pilotprojekt und wird uns jetzt berichten, was sich nach der Pilotphase geändert hat.

Heute ist 15. April 2026. Wir befinden uns in der Rolloutphase im zweiten Quartal der Einführung von ZV 2.0. Jetzt sage ich erstmal ganz herzlich willkommen, liebe Karin. Danke, Martina, auch für die kurze und treffende Vorstellung. Meine erste Frage bezieht sich tatsächlich nochmal auf die Pilotphase.

Du warst ja mit dabei, hast an allen Workshops, an allen Gedanken und Überlegungen sehr maßgeblich mitgewirkt. Und es wurden ja am Ende der Pilotphase Änderungen vorgenommen.

Was hat sich durch die Pilotphase am Verfahren von ZV 2.0 am stärksten verändert?

Ich höre deine Frage und habe schon gehört, dass du ja sagst, das hat sich am Verfahren. Ich habe da die Betonung gehört und gleichzeitig merke, wenn ich die Frage höre, dass mir als erstes in Gedanken kommt. Und das sage ich jetzt einfach so. Ich finde das ein tolles Gemeinschaftsprojekt. Also wir, die Lebenshilfe Starnberg, dass wir das miteinander so angehen. Wir haben immer wieder Themen, die wir miteinander bearbeiten.

Aber es ist ja doch öfters so, dass man sagt, Teilbereiche, bestimmte Einrichtungen oder dann die Geschäftsstelle. Aber das ist ein Projekt, dass wir unsere Zielvereinbarungen umgestellt haben, die alle Dienste, Einrichtungen inklusive der Geschäftsstelle betreffen. Und das erlebe ich als ganz was Bereicherndes und auch was Besonderes. Jetzt komme ich aber natürlich auf deine Frage noch zurück, was sich denn inhaltlich so geändert hat. Also ich stelle fest, dass der Blick aufs Ganze schärfer ist. Also wir haben unser Leitbild, wir haben unsere Strategie, daraus haben wir die Jahresziele.

Und da leitet man dann ja die Einrichtungs- bzw. Jahresziele ab. Das ist alles viel präsenter. Also ich habe den Eindruck, sonst gab es auch Zielvereinbarungen. Man hat immer mal mehr, mal weniger intensiv daran gearbeitet, wie es halt der Arbeitsalltag dann auch immer wieder zugelassen hat. Und jetzt habe ich den Eindruck, durch diese Verbindung und dass wir alle den gleichen Rahmen haben, sicherlich natürlich auch dadurch, dass man so das Rollout und die ganzen Schulungen, die du schon erwähnt hattest, aber dass das viel mehr im Arbeitsalltag präsenter ist.

Und dieses Verfahren einerseits einen klaren Rahmen und eine Richtung vorgibt und gleichzeitig aber so viel individuellen Spielraum lässt, auch im Hinblick auf die Festlegung der Jahresziele, dass ich mich einerseits unter dem Mantel der Strategie und der Vorgaben finde. Und gleichzeitig hat jede Einrichtung, jeder Dienst, auch die Geschäftsstelle, die Möglichkeit, die individuellen Belange, Bedürfnisse, an was wollen wir dieses Jahr arbeiten, was ist sinnvoll, dass man sich da wiederfindet und praktisch mit dem Spielraum ja praktisch seine Ziele damit festlegen kann. Und die Art und Weise der Bearbeitung der Ziele, das ist für mich auch nochmal eine große Veränderung. Ich erlebe diese Einteilung in die quartalsweisen Schlüsselziele, dass das der Praxis sehr entgegenkommt. Also wir kennen das, denke ich, alle, dass einen der Arbeitsalltag oft sehr einnimmt, manchmal sogar überrollt. Wenn man dann zu einem Zeitpunkt X vielleicht nochmal sieht, stimmt, an diesen Zielen wollte ich ja auch noch arbeiten.

Und jetzt mit dieser, ich nenne es manchmal so häppchenweisen Aufteilung der einzelnen Schlüsselziele in den Quartalen, ist A, das Ziel nicht mehr so, dass das so ein Berg vor einem ist, sondern es ist viel klarer, strukturierter, wird dadurch auch erreichbarer und man fühlt sich mehr motiviert. Und gleichzeitig kann man die Flexibilität und auch die Transparenz erlebe ich als große Veränderung. Wir wissen, wenn man reinschaut bei uns in die Unterlagen in Teams, kann jeder bei jeder Einrichtung, Dienst reinschauen, oh, an was arbeiten die denn gerade so, was nicht nur vielleicht interessant ist, sondern ich finde auch eine Auswirkung auf unser Arbeiten hat, weil wir voneinander mehr wissen und vielleicht manches besser nachvollziehen können, warum die jetzt den Schwerpunkt plötzlich da drauf legen. Oder vielleicht wird es gerade auch für mein Thema kein so ganz großes Ohr haben, weil ich weiß, dass die vielleicht gerade an einer ganz anderen Stelle sich da im Schwerpunkt befinden.

Finde ich, klingt total spannend. Ich finde, du hast es auch nochmal sehr lebendig erzählt und freue mich irgendwie, dass das so eine Wirkung auch hat.

Du hast gerade auch erwähnt, eben die Geschäftsstelle und das alle mitmachen, das ein Gemeinschaftsprojekt ist. Da schließt sich gleich die nächste Frage an, nämlich, wie hat sich denn der Arbeitsalltag verändert, seit mehrere Abteilungen ZV 2.0 nutzen?

Da bin ich noch ein bisschen zurückhaltend mit meiner Einschätzung. Das hat den Grund, also die gesamte Geschäftsstelle war informiert, aber aktiv daran beteiligt waren nur Einzelne. Und wir jetzt praktisch seit diesem Kalenderjahr jetzt den Start haben, dass weitaus mehr, bis alle beteiligt sind. Und somit kann ich noch gar keinen so einen Rückblick und ein Resümee ziehen. Das, was ich vorher gerade so erwähnt habe, dieses Miteinander und diese Transparenz, die ist jetzt auch schon stark spürbar. Die Auswirkungen, ich glaube, das wird spannend und vielleicht unterhalten wir uns da nochmal zum späteren Zeitpunkt.

Sehr gerne, weil wir bleiben ja weiterhin in Kontakt. Wir machen jetzt dann auch die Zwischenauswertung und dann habt ihr ja jetzt auch noch einen sehr bedeutsamen Geschäftsführerwechsel. Und dann muss man ja da auch schauen, dass der oberste Chef auch irgendwie mit reinkommt in das Geschehen. Und dann werden wir uns bestimmt auch nochmal weiter unterhalten.

Was in der Auswertung der Pilotphase ja auch ein größeres Thema wurde, war diese sogenannten Schnittstellenziele. Das hatten wir oder hattet ihr am Anfang ein bisschen unterschätzt. Wenn jetzt sage ich ja mal eine Frühförderstelle und eine Buchhaltung irgendwie miteinander gemeinsame Ziele haben, dass man die im Vorfeld auch gut abklären sollte und abstimmen und hat auch nochmal Auswirkungen ja auch auf die Anzahl der Ziele gehabt. Und da würde mich jetzt interessieren, wo funktioniert die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen beziehungsweise zu den Einrichtungen gut? Wo entstehen Reibungen? Und wie können Zielvereinbarungen helfen, diese zu verbessern?

Im Großen und Ganzen, mag ich vorweg sagen, dass wir also gute bis sehr gute Zusammenarbeit haben. Aber das, was du ansprichst, Martina, ja, Schnittstellen. Ich glaube, das ist in vielen Unternehmen ja, ist einfach immer eine spannende Stelle, sagt ja das Wort schon, dass da was zusammentrifft, wo man gut hinschauen muss.

Wenn Reibungen entstehen bei uns, was es bei den Schnittstellen angeht, dann ist unsere Erfahrung, dass es oft daran liegt, dass vielleicht Regelungen nicht ganz klar so formuliert werden oder vielleicht auch ein bisschen wieder aus dem Blick verloren wurden, nicht absichtlich, sondern einfach im Zuge des aktiven Tuns, dass sie ein bisschen in den Hintergrund gerutscht sind. Und ich merke so, was jetzt auch mit den Zielvereinbarungen angeht, dass bei uns schon auch Themen aufgetaucht sind, sowohl von Seiten der Einrichtungen, aber auch gerade hier in der Geschäftsstelle, weil wir ja nicht für uns alleine letztendlich die Dinge regeln, verwalten, abrechnen, sondern wir ja immer Schnittstellen mit unseren Einrichtungen, Diensten und den KollegInnen in den jeweiligen Einrichtungen haben, dass das häufiger jetzt auch als Ziel mit aufgetaucht ist. Und da finde ich eine besondere Herausforderung nochmal, dass man auch gut im Blick hat, dass ich damit ja hier jetzt in der Geschäftsstelle, wenn ich das als Beispiel sage, sage, ach ja, ich würde vielleicht im Bereich Personal eine Schnittstelle gerne nochmal neu regeln mit, ich nenne es mal als Beispiel mit einem Wohnheim, ja, muss man einfach gut im Blick haben. Das ist einerseits Herausforderung und gleichzeitig sehe ich aber auch da wieder einen Vorteil dieser Regelung, wenn aber vielleicht das Wohnheim schon mit zwei, drei anderen Zielen praktisch schon mit involviert ist, dass die rechtzeitig an einer bestimmten Stelle mit Sicherheit sagen, ey, stopp einmal, das überfordert uns jetzt, aber ich kann nicht damit arbeiten, damit arbeiten und jetzt kommen sie an. Oder kommst du auch nochmal mit einem Ziel? Dass man das gut im Blick hat und da geht es aber gut so ein Bogen, was ich vorher gesagt habe, was die Transparenz angeht.

Also entweder ist man im Vorfeld schon ein bisschen in der Absprache natürlich und im Schauen und spätestens dann aber, wenn ich auch nochmal einen Blick reinwerfe, wo bewegen sich denn alle anderen so, wo haben die ihre Schwerpunkte gesetzt, dass man dann vielleicht nochmal ein bisschen nachsteuert oder ändert oder auch mal vielleicht der Ziel verschiebt und sagt, okay, verlieren wir nicht aus dem Blick, machen wir aber vielleicht nicht in dem Jahr, sondern dann im kommenden Jahr. Ja, also das heißt, diese Flexibilität ist auf alle Fälle gegeben. Ich meine, es ist ja schon ein sehr groß aufgesetzter Prozess und trotzdem höre ich raus, dass es immer wieder möglich ist, auch was anzupassen. Und das kann ich mir vorstellen, macht auch die Akzeptanz bei den TeilnehmerInnen größer.

Wir kommen jetzt nochmal zu diesem Verhandlungsprozess auf GF-Ebene, wo du ja diese besondere Rolle als ZV-Lead hast. Was ist heute anders, wenn Ziele vorgeschlagen, verhandelt oder abgenommen werden?

Ja, auch da mag ich vorweg schicken, also ich nehme was anders wahr, aber halt jetzt mit dem Blick auf das bisherige, der jetzt noch nicht ein ganz langer Weg ist, aber schon ein bisschen eine Strecke, kann ich zurückblicken. Ich finde auch hier, was ich schon vorher kurz gesagt habe, dass dieser Bezug, ich hätte es gar nicht so groß eingeschätzt, der Bezug auf die Strategie und die Jahresziele, dass die so eine Auswirkung auch darauf haben, was die Gesprächsgrundlage, die Ebene angeht. Meine Wahrnehmung ist, dass wir einfach schon von einem anderen Standpunkt aus miteinander starten. Wir haben zuvor auch ein Leitbild gehabt und haben gewusst, wo wir ungefähr hinwollen, aber da war es nicht so im Mittelpunkt gestanden und vielleicht auch die Transparenz, nicht ganz so eine hohe wie jetzt. Das heißt, ich habe den Eindruck, wenn wir uns da zu Verhandlungen, nenne ich es jetzt mal zu Zielgesprächen, Zielvereinbarungsgesprächen treffen. Wir starten schon ganz woanders und haben die gleiche Basis, den gleichen Ausgangspunkt.

Und wenn wir dann darüber diskutieren, welches Ziel ist häufig ähnlicher Meinung, manchmal gleicher, manchmal hat man vielleicht auch andere Vorstellungen, wo man sagt, ach, die müssten doch aber eigentlich da dran arbeiten. Und entweder klärt es sich dann im Gespräch oder wir bringen alle nochmal dadurch meine Sichtweisen ein. Aber durch das, dass wir immer von dem gleichen Rahmen ausgehen, habe ich immer den Eindruck, dass wir nicht abweichen oder unser großes Ziel, nenne ich es jetzt mal, aus den Augen verlieren, sondern wir verfolgen alle Ähnliches, dasselbe. Wir haben das gleiche Ziel im Auge und dazwischen gibt es halt unterschiedliche Schwerpunktsetzungen nochmal. Also somit habe ich den Eindruck, die Diskussionen sind weniger, also das mal vielleicht auch was Zeitressourcen angeht. Und es ist konkreter und wir finden immer wieder schnell unseren Bezug.

Das ist was, was ich als großen Unterschied erlebe. Und ich finde ja, Ziele formulieren wirklich eine sehr hohe Kunst.

Da sind wir wirklich, glaube ich, auch noch mehr als auf dem Weg. Also da haben wir die Kür noch lange nicht erreicht. Da befinden wir uns, glaube ich, auf einem guten Weg. So kann ich es nennen. Aber so ein Ziel, treffend, motivierend, da soll es noch erreichbar sein und sehr konkret zu formulieren, das finde ich jedes Mal wieder eine Aufgabe, eine Herausforderung, wo wir dran sind. Aber durch dieses ringen manchmal, nicht nur welches Ziel, sondern vor allem auch, wie formuliere ich das, dass das für alle zugänglich, für alle dann auch nochmal motivierend, verständlich ist, hat auch die schöne Begleiterscheinung, die ich finde, nicht zu unterschätzen ist, dass man so dicht immer an der Sache und am Thema ist und bleibt.

Und gleichzeitig haben wir alle immer unsere übergeordneten Ziele mit im Blick. Wunderbar. Wunderbar. Sehr schön. Wir kommen schon zu letzten Fragen, Karin. Nämlich nochmal Besonderheiten von Verwaltung.

Früher warst du ja meines Wissens als Einrichtungsleitung bei der Lebenshilfe tätig und bist dann ja irgendwie die Geschäftsstelle in die Verwaltungsebene gewechselt. Was würdest du denn sagen, was macht ZV 2.0 in einer Verwaltung besonders? Wo liegen hier die Christenschossen? Ja, das stimmt, Martina, du hast gesagt, ich komme aus der Pädagogik ursprünglich, aus der Heilpädagogik. Ich habe hier in der Lebenshilfe Starnberg als Leitung einer Frühförderstelle begonnen, bin jetzt hier in der Geschäftsstelle, habe einerseits meine Erfahrungen aus dem Bereich der Einrichtung vor Ort und jetzt hier aus der Verwaltung.

Ja, es macht schon nochmal manches ein bisschen vielleicht anders oder wir haben nochmal andere Fragestellungen und Herausforderungen als die KollegInnen dann in den jeweiligen Einrichtungen. Wir sind hier auch ein Team hier in der Geschäftsstelle und dennoch haben wir unterschiedliche Arbeitsbereiche.

Arbeitsbereiche, die auch nicht immer mit mehreren Personen besetzt sind. Also wir haben zum Teil Arbeitsbereiche, ich sage jetzt mal, mein Bereich, dann mit meinen Kolleginnen im Bereich Personal, da sind es mehrere MitarbeiterInnen, aber Sekretariat zum Beispiel oder auch unser EDV-Administrator, diese Abteilungen sind mit ein Frau, ein Mann besetzt. Und das bedeutet schon nochmal, finde ich, aus zweierlei Hinsicht etwas anderes. Zum einen mit der anderen Vielfalt, die wir in der Verwaltung mitbringen, mit unseren unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Wir haben uns jetzt zum Beispiel entschieden, nicht zwei Ziele festzulegen, Jahresziele, sondern wir haben uns für fünf entschieden, einfach um auch mehr Bereiche, nenne ich es jetzt mal, Abteilungen, wie man es dann auch nennen mag bei uns in der Geschäftsstelle, dass die sich beteiligen können. Und somit ist der Bereich Personal beteiligt, Faktura, Buchhaltung, Controlling und die Öffentlichkeitsarbeit, die jeweils sich Ziele vorgenommen, formulieren und festgelegt haben.

Und da drin steckt aber nochmal die besondere Herausforderung, dass man gut schauen muss, ah, wer ist denn bei diesen jetzt fünf Zielen jeweils nochmal beteiligt. Denn ich habe zum Beispiel gerade vorher gesagt, EDV-Administrator, da haben wir einen Kollegen. Jetzt angenommen nur bei drei, nur in Anführungszeichen drei Zielen, um die Digitalisierung und um so ein Thema, da muss man gut schauen, dass dann der Kollege nicht sagt, liebe Leute, es ist toll, dass ihr euch da so auf den Weg macht und ich unterstütze euch gerne, aber nicht mit drei, vier Projekten zielen gleichzeitig. Das müssen wir nochmal anders aufstellen. Und da einen Blick drauf zu haben, das finde ich, hat auch wieder ein bisschen einen Bogen zu den Schnittstellen, wo man vorher schon war, Martina. Auch da finde ich aber, dass dieses ZV 2.0 eine gute Möglichkeit bietet.

Wir sind in der Erarbeitung, wir haben das Wiedereinander, wir haben es uns gegenseitig vorgestellt und spätestens da wird dann schon ersichtlich, oh, da müssen wir vielleicht nochmal ein bisschen anders vorgehen. Wenn vielleicht einzelne Arbeitsbereiche oder einzelne KollegInnen zu sehr involviert sind in zu viel, was dann nicht mehr leistbar ist.

Das, was ich auch wahrnehme, was so neben Herausforderungen einfach auch nochmal ein bisschen was Chancen angeht oder Möglichkeiten auch für uns hier im Bereich der Verwaltung. Ich erlebe in dem gemeinsamen Tun, das war so auch nochmal ein Schwerpunkt, wo wir eingestiegen sind heute in unserem Gespräch, dass die Motivation sich gesteigert hat.

Zielvereinbarungen und Ziele verfolgen, jeder hat die Sinnhaftigkeit da drin erkannt. Da, glaube ich, hat es nie eine Diskussion gegeben. Aber die Motivation, es war ja manchmal so ein, ach, das auch noch, ja, manchmal so die Haltung. Und durch das, dass wir das so miteinander aufstellen und jede, jede Kollegin, soweit ich das jetzt mit meinem Abstand so sagen darf, hat das Gefühl, ich arbeite wirklich an etwas, was mir wichtig ist, wo ich etwas verändern will. Und nicht, weil, ach, das müssten wir jetzt auch noch machen. Die Motivation ist ja völlig andere.

Und durch das, dass so viele bis alle beteiligt sind, entsteht da auch nochmal so ein bisschen ein anderer Flow. Und das ist nicht ein, ach, ja, du hast ja auch noch dein Ziel. Sondern das ist so klar, wir arbeiten da miteinander dran, jeder so in seinem Bereich.

Arbeitserfolge sichtbar machen ist für mich noch so ein Thema. Das ist jetzt was, was, glaube ich, jetzt nicht eine besondere Stärke von uns allen hier ist. Ich glaube, das ist wahrscheinlich zum einen im sozialen Bereich eh schon ein bisschen nah. Und da haben wir uns in der Geschäftsstelle, dem, glaube ich, gut angeschlossen. Und mit diesen Quartalszielen auch diese Häppchen, wie ich vorher schon kurz gesagt gehabt hatte, es macht es erreichbarer, klarer. Und ich kann auch schon immer innerhalb eines Quartals anschauen, wo ich stehe.

Und vielleicht muss ich auch nochmal ein bisschen was verändern. Da gibt es auch nochmal die Flexibilität. Aber auch zu schauen, boah, das haben wir schon erreicht. Einen Teil davon, von unserem Ziel, was wir uns vorgenommen haben, haben wir geschafft. Und das finde ich wunderbar, dass man da mal innehalten kann. Und dass ich so bildlich oder vielleicht ja einmal wirklich richtig einmal sich selber auf die Schulter klopfen kann oder untereinander und sagen, haben wir schon geschafft.

Und jetzt gehen wir den nächsten Schritt an. Wunderbar, Karin. Ich erinnere mich, dass bei diesem frühen Verfahren, das ihr hattet, das ja auch viele Organisationen anwenden, dass man ein Ziel vereinbart. Und dann gilt das für das ganze Jahr. Und dann denkt man erst die letzten Wochen dran, ach Gott, ich muss noch meine Ziele machen. Ich glaube, dass dieser Weg nicht so davon geprägt ist, dass man sagt, jetzt kann man Erfolge feiern.

Und mit diesem Quartalshäppchen, wie du so schön sagst, was ja ein Herzstück von dieser OKR-Methode ist, das mehr erlebbar zu machen und sich dann auch mehr feiern zu können, ist, glaube ich, ein ganz, ganz zentraler, positiver Effekt. Ja, genau das wollte ich damit deutlich machen. Das sehe ich wirklich ganz genauso. Und dieses Feiern, also wir werden jetzt kein Fest veranstalten. Ich glaube, das ist ein Zuhörer, der Zuhörer, klar, das ist schon nicht mein. Aber dieses Kurzmann-Innehalt, ja.

Und wenn man sagt, oh ja, erreicht, ja, wo innerlich oder vielleicht ja auch wirklich in der Excel-Datei einen grünen Haken zu setzen und zu sagen, haben wir geschafft, ja, und wieder eine Etappe, ja. Weil das ja auch alles, wie du nochmal sagst, in eurer Excel-Datei dokumentiert wird. Zu was für einem Anteil hat man was erreicht, ist ein grüner Haken dahinter. Und das alleine zu sehen, ist schon irgendwie total was Schönes. Und was dann auch die Motivation, da weiter zu arbeiten, glaube ich, steigert. Wir sind am Ende, Karin.

Ich bedanke mich ganz herzlich für dein sehr, sehr lebendiges und motiviertes Mittun in diesem Podcast und wünsche dir und euch, gerade jetzt auch in dieser Phase, wo ein größerer Wechsel ansteht, einfach weiterhin viel Freude und schöne Erfolge in dem Verfahren. Danke, Martina, nehme ich gerne sowohl, also danke fürs Gespräch, das kann ich nur zurückgeben und gleichzeitig auch nochmal danke für die guten Wünsche.

Heute ist der 15. April 2026, ich befinde mich bei der Lebenshilfe Starnberg. Mir gegenüber sitzt Frederike Marhold, die eine ganz tragende Rolle in diesem Prozess von ZV 2.0 einnimmt. Sie ist die Referentin der Geschäftsführung und hat die Rolle des sogenannten ZV-Masters. Sie begleitet den Prozess auf einer übergeordneten Ebene und achtet auf die Standardisierung. Sie sorgt für die Transparenz für alle Lebenshilfebeschäftigten in Bezug auf die Ziele und vor allem natürlich auch auf die Ergebnisse.

Zur Phase nochmal, wir hatten im Dezember den Rollout-Workshop, nachdem die Pilotprojekte nochmal ausgewertet haben und Verbesserungen auch eingebracht haben und befinden uns jetzt im zweiten Quartal von vier Quartalen des Einführungsprozesses für alle Einrichtungen der Lebenshilfe Starnberg. Ich sage erstmal Hallo Frau Marhold. Hallo. Schön, dass Sie da sind. Freue mich. Freue mich auch.

Danke. Ich steige auch gleich ein. Ich habe gerade ja schon gesagt, Sie sind sogenannte ZV-Master oder Masterin und ich lade Sie gleich ein bisschen was zu erzählen nochmal über diese vier Rollen, die die Lebenshilfe gewählt hat, um dann auch den Fokus zu haben, wie würden Sie das Zusammenspiel der vier Rollen beschreiben? Genau, also wir haben im Prinzip vier Rollen, eben einmal wie gerade schon erwähnt den ZV-Master, dann aber auch den ZV-Owner, den ZV-Support und den ZV-Lead. Ich würde mal ganz kurz alle vier Rollen beschreiben. Der ZV-Master, den habe ich ja als Rolle in mir und der kümmert sich um das System und den Prozess, also auch um die ganze Dokumentation, dass alles läuft.

Der ZV-Owner ist dafür verantwortlich, die Inhalte und die Zielerreichung zu verfolgen in den Einrichtungen. Der ZV-Supporter unterstützt bei der Ausarbeitung und Dokumentation in der Einrichtung, also arbeitet ganz eng mit dem ZV-Owner zusammen. Und dann haben wir noch als vierte Rolle den ZV-Lead, der das ganze System auf Leitungsebene begleitet und mit den Einrichtungsleitungen bzw. mit den ZV-Ownern die Einrichtungsziele dann auch auf Leitungsebene abstimmt.

Meine Rolle ist eben ganz klar, den Überblick zu behalten, den Prozess gut zu begleiten und für alle halt auch ein Ansprechpartner zu sein. Also es arbeiten sehr viele Mitarbeitende in dem Prozess, die Lebenshilfe hat über 350 Mitarbeitende. Ganz klar kommen da immer wieder viele Fragen auf, sei es Fragen zum Prozess, sei es aber auch technische Fragen. Und da bin ich dann auch einfach jemand, den man ansprechen kann, wo ich dann weiterhelfen kann und schaue halt einfach, dass zum einen die Zusammenarbeit funktioniert, aber auch das System sinnvoll genutzt wird und auch genutzt werden kann, dass wir uns da geschaffen haben.

Jetzt haben wir ja im Dezember letzten Jahres das Rollout gemacht und dem ging ja die einjährige Pilotphase voran und haben dann ja ausgewertet, was lief gut, wo müsste man den Prozess anpassen. Erzähl uns doch ein bisschen, welche Erkenntnisse aus der Pilotphase und vor allem auch welche Rückmeldungen Sie besonders geprägt haben.

Genau, gerne. Also an der Pilotphase letztes Jahr haben insgesamt drei Einrichtungen teilgenommen und die Pilotphase hat vor allem gezeigt, wie wichtig es ist, dass man das System schrittweise einführt und begleitet, also dass nicht alles auf einmal funktioniert, dass es auch ganz wichtig ist, dass jeder sein eigenes Tempo mitbringt, sei es jede Person, sei es jede Einrichtung. Da muss man einfach immer gut abwägen, was kann man verlangen und was darf man verlangen. Diese Sachen waren einfach ganz prägend im System sichtbar. Außerdem hat es auch gezeigt, dass oft weniger mehr bedeutet. Also wir hatten teilweise Einrichtungen, die sich sehr große Ziele gesetzt hatten in der Pilotphase, was aber dann oft nur schwer erreichbar war.

Und dadurch hat es auch einfach die beteiligten Mitarbeiter nicht besonders motiviert. Und da hat man klar festgestellt, lieber kleine Ziele setzen und die erreichen. Und die Erfolgsquote ist dadurch viel höher und macht auch den ganzen Prozess positiv. Genau, das war so ganz prägend. Außerdem haben wir gemerkt in der Pilotphase, dass es klare Rollen braucht und die regelmäßige Abstimmung, dass wir das System praxisnah gestalten müssen, dass wir die Ziele praxisnah gestalten müssen, dass wir schauen müssen, was passt wirklich zur Einrichtung. Und haben dadurch auch Sachen anpassen können, die wir jetzt dieses Jahr anders machen, wie wir es jetzt letztes Jahr gemacht haben.

Dazu, was dann tatsächlich auch anders ist, lade ich die HörerInnen ein, das Interview mit Frau Echter anzuhören, das im Anschluss dann kommt, weil wir dann noch ein bisschen inhaltlich tiefer einsteigen. Sie sorgen ja auch für die Transparenz. Also es ist so, dass alle Mitarbeitende der Lebenshilfe alle Ziele und Ergebnisse und Erfolge und aber auch vielleicht da, wo man sagt, das hat man jetzt nicht geschafft, einsehen können. Das ist was sehr Neues, auch was Ungewöhnliches. Und da würde ich Sie gerne fragen, welche Bedeutung hat denn für Sie diese zentrale und transparente Übersicht über die Ziele und die Ergebnisse?

Also grundsätzlich ist es so bei uns, dass wir den ganzen Prozess in Teams abbilden und den für alle Mitarbeitenden zugänglich machen und eben dort auch alle Ziele reinschreiben, alle Schlüsselergebnisse, die sich die Einrichtungen geben und auch dokumentieren, wo stehen die einzelnen Einrichtungen gerade im Prozess. Die zentrale, transparente Übersicht ist aus meiner Sicht sehr wichtig, weil sie zum einen für Klarheit, aber auch für Orientierung sorgt. Also alle sehen, woran gearbeitet wird und wo die einzelnen Einrichtungen im Prozess stehen.

Das stärkt ganz klar zum einen die Zusammenarbeit, aber auch die Motivation der Einzelnen und macht den Prozess im Insgesamten nachvollziehbar. Gleichzeitig haben wir aber auch gemerkt, dass so ein zentrales System nur dann gut funktioniert, wenn es wirklich gepflegt und aktuell gehalten wird.

Sonst kann es eben auch schnell unübersichtlich werden. Deshalb ist neben der Transparenz auch wichtig, dass klare Routinen gegeben werden für die Nutzung, dass Mitarbeitende gut eingearbeitet werden in das System, in die Nutzung. Es ist alles computerbasiert. Das sind alles so Themen, mit denen wir tagtäglich natürlich schon mal zu tun haben.

Aber das gibt uns eben die Transparenz und macht das Ganze zu einem echten Steuerungsinstrument. Also ich erinnere mich noch gut, wie wir ganz am Anfang des Prozesses über diese Frage durchaus in dem Leitungsgremium diskutiert haben. Aber wenn man ihnen zuhört, hat man so das Gefühl, das ist eigentlich inzwischen ganz normal. Ja klar, können das alle einsehen. Von der Geschäftsführung bis zum Hausmeister finde ich super spannend. Wir kommen noch mal kurz zu diesen vier Rollen zurück, weil das bestimmt auch für manche irritierend ist.

Aha, wieso brauchst du da vier Rollen? Auch da haben Sie jetzt ganz selbstverständlich drüber gesprochen. Gibt es noch mal was, wo Sie sagen, naja, da gibt es Stärken, und da gibt es vielleicht auch Unklarheiten oder Überschneidungen zwischen den Rollen. Können Sie da jetzt schon Erkenntnisse irgendwie feststellen?

Ja genau, definitiv. Also grundsätzlich ist die Stärke des Modells, dass die Rollen klar getrennt sind und dadurch einfach eine gute Arbeitsteilung entstehen kann. Also das ist so eine ganz große Stärke.

Gleichzeitig sehen wir schon aber auch im Alltag noch Unklarheiten. Weil die genaue Abgrenzung der Rollen und Aufgaben immer nicht ganz präsent ist. Teilweise liegt es daran, dass sich noch nicht alle ausreichend natürlich mit dem Prozess beschäftigt haben, weil wir ja eben noch in der Einführung stecken. Also nicht jeder ist so tief drin, wie es jetzt ich zum Beispiel bin als ZV-Master und jemand, der den ganzen Prozess von Anfang an mit begleitet hat. Das ist jetzt in den Einrichtungen oft anders, wenn man eine Person ist, die jetzt erst dazugestoßen ist und davor nicht involviert war in dem ganzen Anfang dieses Prozesses. Deswegen sind die Rollen und die verschiedenen Aufgaben nicht bei allen ganz klar.

Und das ist so eine leichte Schwäche, würde ich jetzt sagen, weil wir dadurch einfach die Gefahr haben, dass die Personen nicht wirklich wissen, wer was macht. Und dadurch passiert es, dass Doppelarbeit gemacht wird und auch so ein Stück weit eine Verwirrung dann schnell kommt, was wir ja eigentlich nicht möchten, sondern wir haben es ja eben klar definiert, die Rollen. Und wenn man sich daran hält, dann ist es, glaube ich, ganz gut nachvollziehbar.

Es kommt natürlich auch mal eben dazu, dass Aufgaben von anderen Rollen übernommen werden. Da hatte ich jetzt auch, wenn ich mal ein Beispiel nennen darf, aus der Praxis das Thema, dass die Zielformulierung ja an sich beim Owner liegt, jedoch dann oft jetzt in der Vergangenheit in meine Aufgaben gerutscht ist, weil eben da noch nicht jedem klar ist, wer muss was tun. Aber ich glaube, dass das etwas ist, was die Zeit mit sich bringt. Wir sind einfach noch am Anfang und vieles ist im Prozess neu. Und mit mehr Routine und Erfahrung wird sich die Rollenklarheit wahrscheinlich automatisch weiterentwickeln. Ich glaube, das kennt man ja auch von vielen anderen, dass das, was man so erarbeitet und auf dem Papier stehen hat, dann von der Realität noch mal ein bisschen abweicht.

Und dann aber, glaube ich, auch wichtig ist, dass man das nachschärft auch. Und gerade wenn Sie sagen, naja, Sie machen dann selber doch viel Zielformulierungen, sollte eigentlich nicht so sein. Wir haben ja im Juli noch mal einen Zwischenauswertungsworkshop. Und da, glaube ich, wäre es dann auch wichtig, dann noch mal genau das, was Sie jetzt gesagt haben, noch mal nachzuschärfen, damit die Leute wissen, Sie sind da bei der Unterstützung, wenn es Probleme gibt, aber nicht, dass Sie es ganz und gar dann ausformulieren. Wir kommen schon zur letzten Frage, Frau Marhold. Eigentlich eine recht große Frage, aber ich will sie Ihnen in Ihrer Sonderrolle einfach unbedingt stellen.

Wenn wir jetzt mal davon ausgehen, dass vielleicht andere Organisationen durch unseren Podcast inspiriert werden, auch mit OKR, Objective and Key Results, bei Ihnen ja ZV 2.0 genannt, arbeiten wollen, Was würden Sie aus Ihrer heutigen Sicht denen empfehlen, auf was Sie unbedingt achten sollten?

So grundsätzlich muss ich schon mal sagen, dass ich total hinter dem ganzen System stehe und wirklich jedem dazu raten würde. Klar, habe ich jetzt schon auch mal eine Erfahrung gemacht und würde vor allem raten, wirklich klein anzufangen und nicht alles auf einmal ausrollen zu wollen. Da hilft eben so eine Pilotphase enorm, wie wir das auch durchgeführt haben, und das System im echten Alltag zu testen und dann auch entsprechend anzupassen.

Ganz wichtig ist außerdem, die Rollen von Anfang an klar zu definieren, so wie wir es jetzt gerade schon besprochen hatten, und halt eben auch immer wieder zu schärfen und auch da wirklich Zeit einzuplanen, dass sich alle damit beschäftigen können, weil sowas einfach nicht nebenbei passiert. Das ist ein Prozess.

Und ich würde sagen, Transparenz und regelmäßige Kommunikation sind entscheidend. Das System lebt davon, dass es genutzt wird, nicht nur, dass es eingeführt wird.

Solche Systeme sind groß, die lassen sich irgendwie doch relativ schnell einführen, aber nützt dann auch keinem was, wenn es an ihm nicht gelebt wird und nicht auch alle Mitarbeitenden dahinterstehen. Und vielleicht noch als letzten Punkt ist einfach Geduld haben. Das ist für mich ein ganz wichtiger Punkt, Geduld haben. Jede beteiligte Person hat ein anderes Tempo. Es klappt nicht immer gleich alles so, wie man es sich vorgestellt hat, wie es der Plan aufzeigt. Die Realität sieht oft ein bisschen anders aus wie die Theorie.

Es ist einfach ein Lernprozess für alle Beteiligten. Und die Sicherheit im Umgang mit Zielvereinbarungsprozessen entwickelt sich mit der Zeit.

Ganz herzlichen Dank. Wir sind am Ende. Ich bin gespannt, wie es sich weiterentwickelt und wünsche Ihnen einfach in Ihrer Rolle viel Geduld und auch viel Freude. Vielen Dank.

Es geht weiter mit Alexander Sali, dem Leiter der Franziskus-Schule der Lebenshilfe Starnberg. Herzlich willkommen, Herr Sali. Wir haben heute den 15. April 2026 und befinden uns in der Rollout-Phase im zweiten Quartal.

Das erste Quartal war ja geprägt dadurch, dass Neueinsteiger in dem Verfahren, wozu Sie ja mit Ihrer Schule auch zählen, erst einmal den Mitarbeitenden das neue ZV-Zielvereinbarungsverfahren beibringen und Sie mit involvieren, um im zweiten Quartal auch die ersten Ziele und Schlüsselergebnisse zu vereinbaren. Sie sind nach der Rollout-Phase eingestiegen.

Die Besonderheit bei Ihnen ist vielleicht, dass Sie eine gemischte Mitarbeiterschaft haben. Da kommen wir aber nachher noch einmal dazu, Sie haben sowohl Angestellte der Lebenshilfe, Angestellte LehrerInnen als auch Verbeamtete.

Und auch noch einmal eine Besonderheit, die möglicherweise relevant ist, dass Sie auch noch einmal besondere Schnittstellen zur HPT, zur heilpädagogischen Tagesstätte haben. Aber jetzt erst einmal herzlich willkommen. Ja, vielen Dank. Ich bin gespannt. Ich freue mich jetzt auf den Podcast. Ich habe Sie in unserem Workshop im Dezember, wo wir quasi alle Einrichtungsleitungen noch einmal mit reingenommen haben und diese Rollout-Phase gestartet haben, als besonders motiviert erlebt.

Sie sind auch sogar schon, obwohl Sie noch gar nicht offiziell mussten, schon Überlegungen und Aktivitäten gestartet. Deswegen würde ich Sie als erstes fragen wollen, was hat Sie beim ersten Kontakt mit ZV 2.0 besonders motiviert?

Also das Motivierende an der Methode oder jetzt an dieser Neustrukturierung der Zielvereinbarung ist, dass wir konkreter vorgehen. Also bei Schulen ist das ganz normal, wenn das Schuljahr beginnt, dass man sich dort Schulentwicklungsziele festlegt. Jetzt ist hier nochmal das besondere Konstrukt, dass die Lebenshilfe sozusagen als privater Träger auch Vorstellungen hat, wie man diesen Prozess umsetzt. Und da war es einfach die Jahre davor, als es noch nach dem alten Modell gelaufen ist oder auch das, was ich von anderen Schulen kenne, immer so das Problem, man trifft sich, Schuljahresbeginn irgendwann Mitte September und formuliert dann sehr globale Ziele, die man dann über das Jahr verfolgt. Und da hat man an den Schulen häufig das Problem, entweder sind es dann nur wieder die paar wenigen, die an diesen Zielen arbeiten oder es ist halt einfach so offen, so global formuliert, dass man gar nicht gut überprüfen kann, haben wir jetzt am Ende des Schuljahres auch das Ziel erreicht. Und als mir die Methode vorgestellt wurde, ZV 2.0, da war für mich relativ klar, dass wir damit besser arbeiten können.

Also ich schaffe dadurch einfach klarere, überprüfbarere Ziele. Was vor allem auch toll ist, ist, dass ich sozusagen schon von Anfang an das Kollegium mit in den Auswahlprozess nehme. Also es ist jetzt nicht so ein Top-Down-Vorgehen, sondern wirklich, die sind von Anfang an mit dabei, die partizipieren. Und vor allem ist es auch so, dass ich mit der Methode viel mehr das Kollegium in der Eigenverantwortung bringe. Und das hat mich gereizt und da habe ich mich darauf gefreut, das mit dem Kollegium auszuprobieren. Wie groß ist denn Ihr Kollegium? Mal kurz die Zwischenfrage.

Wenn wir jetzt alle mitnehmen, auch die Pflegekräfte und Sekretärin, Hausmeister sind wir bei 40 Personen. Jetzt sozusagen, die wirklich dann nur jetzt auch nach der Methode arbeiten, das ist das unterrichtende Personal. Einerseits die staatlich Angestellten, die Beamten und Beamtinnen und dann auf der anderen Seite die HFLs und HPUs. Da sind wir so bei, ja, 28 Personen circa. Also schon eigentlich eine sehr große Anzahl von Personen, die gemeinsam Ziele und auch Schlüsselergebnisse irgendwie erst erarbeiten muss. Deswegen bin ich sehr interessiert daran, wie Sie denn konkret die Einführung von ZV 2.0 in Ihrem Kollegium angegangen sind.

Also der erste Schritt war tatsächlich erstmal diese neue Methode, das Verfahren vorzustellen. Also im Grunde war es da ganz theoretisch, dass wir mit dem Folien von der Lebenshilfe gearbeitet haben und haben gesagt, es gibt jetzt Jahresziele. Es gibt dann aus den Jahreszielen konkrete Objectives, die ich formuliere, dann Key Results oder die Schlüsselergebnisse und so weiter. Erstmal das Verfahren erklärt, dann haben wir noch erklärt, dass man sozusagen diese Ziele dann auf Quartalsziele aufteilt, dass man nicht einfach an einem großen Ziel arbeitet, sondern das dann, ich sag jetzt mal, in verschiedene Segmente, in Häppchen untergliedert. Und als diese allgemeine Vorstellung erfolgt ist, war dann der nächste Schritt, dass wir parallel noch uns Gedanken machen, wie können wir das, weil es halt so eine große Gruppe ist, gut digital abbilden. Also wir haben uns noch einen digitalen Workflow überlegt und haben da die Kanban-Board-Methode benutzt.

Toll. Glaube ich, da sind Sie der Einzige.

Das kann sein. Ich arbeite grundsätzlich schon viel an der Schule mit Kanban. Das heißt, das war jetzt nicht so neu für die Kolleginnen. Aber wir haben gesagt, wenn wir am Ende aus diesen vier Zielen insgesamt, wenn wir daraus dann ja vier Arbeitsgruppen auch irgendwie bilden müssen, dann wäre es total wichtig, dass wir da eine Transparenz schaffen. Und dann haben wir mithilfe von MS Teams, also jeweils Kanäle, Räume eröffnet und dort arbeiten dann die jeweiligen Arbeitsgruppen nach der Kanban-Board-Methode drin. Und so kann wirklich jede Gruppe auch in die anderen Gruppen reinschauen und sehen, wo stehen wir gerade.

Also mit der Kanban-Board-Methode strukturiere ich und visualisiere ich ja im Grunde Aufgaben, Teamprozesse. Und so hat jeder die Möglichkeit, auch zu sehen, was machen die anderen. Und das war mir einfach von Anfang an wichtig, nicht, dass wir jetzt die Ziele vergeben, jeder arbeitet an dem Ziel und die anderen wissen gar nicht, wo wir stehen. Ja, genau. Das war noch so ein Punkt, den wir mit einführen mussten. Und dann ging es tatsächlich schon so ein Stück weit in das Üben, dass wir einfach mal geübt haben, wie formuliere ich ein Objective, wie formuliere ich ein Schlüsselergebnis?

Wie kann ich auch KI in dem Bereich unterstützen? Also was kann vielleicht mir ChatGPT nochmal als eine verbesserte Formulierung an die Hand geben?

Und als wir das dann so durchgespielt haben, dann haben wir uns konkret für die Jahresziele entschieden und dann damit gearbeitet. Also ich merke schon beim Zuhören, dass Sie top aktuell aufgestellt sind, sowohl Kanban, da sind Sie wahrscheinlich wirklich hier in der Lebenshilfe der Einzige. Das machen schon einige andere auch, das weiß ich schon, aber hier vermutlich nicht. Und auch mit der KI, das hatte ich ja auch gesagt, nutzen Sie die, weil ich selber arbeite ja auch für mich, für mein eigenes kleines Unternehmen damit. Und ich merke, dass tatsächlich die KI da sehr hilfreich sein kann, wenn man es auch entsprechend promptet, dann nochmal zu sagen, wir arbeiten jetzt mit OKR-Methode und bitte beachte die Formulierung, dass es dann nochmal irgendwie greifbarer wird, was ich so im Kopf habe. Ja, das finde ich super und würde ich Sie auch sehr, sehr einladen wollen, wenn wir unsere Zwischenreflexion im Juli haben, dass Sie das vielleicht sogar dort ein bisschen ausführlicher noch in der großen Runde vorstellen, damit die anderen da auch profitieren können.

Weil wenn es jemand von intern nochmal lebt, ist es anders, als wenn von außen jemand das anregt. Ja, sehr gerne. Jetzt kommen wir zu der Frage nochmal des Zusammenwirken von Angestellten und Verbeamtetenlehrpersonal, haben Sie ja auch schon erwähnt. Da würde mich interessieren, wie wirkt sich denn diese personelle Mischung von Angestellten und Verbeamtetenlehrerinnen und Lehrern auf die Arbeit mit ZV 2.0 aus?

Also grundsätzlich ist das ja auch in anderen Bereichen was total Positives, wenn ich jetzt sage, ich habe hier Personen, die unterschiedliche Qualifikationen mitbringen. Und ich sehe es in manchen Bereichen vielleicht auch manchmal als eine Hürde, aber in dem Bereich ist es total bereichernd, dass man sagt, im Grunde ist es wie ein interdisziplinäres Team. Also da sind nochmal verschiedene Blickrichtungen auf Themen, auf Fragestellungen und die ergänzen sich gut. Und ich mache da jetzt auch keine Unterscheidung, weil das auch gar nicht von Kollegium gewollt wäre, dass ich jetzt sage, die Beamtinnen haben andere Aufgaben in Bezug auf ZV 2.0 als jetzt die Angestellten. Also da behandeln wir wirklich die Kolleginnen und Kollegen komplett gleichwertig und ich sehe es eher als bereichernd. Gibt es da eigentlich irgendwie eine Vorgabe vom Kultusministerium, irgendwie auch Ziele, an denen eine Förderschule arbeitet, quasi ans Ministerium oder an irgendwelche Schulaufsichtsbehörden zu kommunizieren?

Also natürlich schaut schon die Schulaufsicht, das ist bei uns die Regierung von Oberbayern, drauf und möchte, dass die Schulen weiterentwickeln. Aber dass die jetzt konkrete Zielvorgaben machen und sagen, ihr müsst jetzt das und das Jahresziel bearbeiten, das machen die nicht. Ich würde mal sagen, die stupsen uns schon natürlich in eine gewisse Richtung. Wir haben aktuell die Herausforderung, dass wir sehr, sehr viele Schüler haben, die aus dem ASS-Spektrum kommen, also mit Autismus-Spektrumstörungen. Und die bringen teilweise Verhaltensauffälligkeiten mit, denen wir in irgendeiner Form begegnen müssen. Das heißt, viele Schulungen finden gerade mit Blick in Richtung Umgang mit herausforderndem Verhalten statt.

Das heißt, da ist vielleicht so ein Stupser, hey, kümmert euch da um Schulungen. Auf der anderen Seite sind wir da völlig frei und können tatsächlich dadurch auch einfach auf die Bedarfe der Schule schauen. Also was braucht gerade die Schule? Wo müssen Weiterentwicklungen stattfinden? Was braucht das Kollegium?

Und das ist ja das Schöne, dass wir da einfach wirklich nicht irgendwie unter einer strikten Vorgabe stehen, sondern da ganz konkret bei uns an der Schule schauen können, was wir brauchen. Können Sie was darüber sagen, welche Veränderungen Sie bei Prioritäten, Zusammenarbeit und Steuerung auch im Schulalltag sehen durch die Zielvereinbarung?

Also was ich grundsätzlich sehe, ist, dass in der Arbeit an den Zielen es einfach klarer wird. Also dass man es schafft, fokussierter an den Zielen zu arbeiten, weil sie halt einfach konkreter formuliert sind. Ich finde es vor allem auch gut, dass sich durch diese Arbeitsgruppen die Zusammenarbeit innerhalb der Schule verbessert hat, weil sie ja bunt gemischt sind. Das heißt, die Personen, die sich dann für Ziel 1, 2 oder 3 entschieden haben, die haben das ja aus einer Motivation heraus gemacht. Und dadurch entstehen auch nochmal vielleicht Zusammenarbeiten, die es vorher gar nicht gab, dass Person 1 mit Person 5 arbeitet, obwohl sie sonst vorher noch nie großartig zusammengearbeitet haben. Also auch fürs Teambilding ist das total sinnvoll.

Und was vor allem auch die Methode ja offen hält, ist so ein bisschen dieses Thema, es ist ein dynamischer Prozess, es ist nichts Starres. Ich kann ja auch nochmal im Verlauf die Ziele anpassen oder die Key Results, die Schlüsselergebnisse. Und das finde ich total hilfreich, weil viele von den älteren Kolleginnen und Kollegen, und das meine ich jetzt gar nicht mit Altersdiskriminierung, die haben halt so die Vorstellung, naja, wir haben uns ein Ziel festgelegt und haben eine Vorstellung, wie es ausgehen soll. Und das muss jetzt auch so auf Biegen und Brechen durchgesetzt werden. Und ich finde es schön, dass die jetzt auch den Blick verändern und sagen, nee, eigentlich ist das ein agiler, ein offener Prozess. Und vielleicht müssen wir auch nochmal anpassen.

Ich habe denen das so ein bisschen wie so bei der Softwareentwicklung verkauft. Da gehen ja die Apps im Grunde auch nicht mit der fertigen Lösung raus, sondern die haben immer so einzelne Funktionen.

Und die werden dann entsprechend angepasst. Und so sollen die auch diesen Prozess begreifen, dass es nicht in Stein gemeißelt ist, sondern dass sich vielleicht auch nochmal ein Schlüsselergebnis für Quartalsziel 3 verändern kann. Und diese Offenheit gegenüber Flexibilität, genau, die kann man auch sehen. Und was man grundsätzlich sehen muss, weil man ja sehr lösungsorientiert an die Ziele rangeht, sagt, wir wollen konkret eine Lösung für das und das Quartalsziel finden. Ich glaube, das verändert auch über Jahre was am Mindset, also dass wir weniger in Problemen stecken bleiben, sondern eher sagen, hey, wir haben es so runtergebrochen, wir können eigentlich für alles eine Lösung finden. Ja, das wäre natürlich ganz wunderbar, wenn dieser langfristige Effekt eintreten wird, weil ich denke, dass schon viele pädagogische oder soziale Einrichtungen manchmal eher am Problem irgendwie haften bleiben und da sehr wortreich das schildern können.

Aber mehr in der Lösungsorientierung zu kommen, ist sicherlich auch effektiver und steigert natürlich, wie Sie ja schon schön gesagt haben, die Motivation. Wir sind schon jetzt am Ende unserer Folge angelangt mit einer letzten Frage, die nochmal die Schnittstellen-Thematik betrifft. Ich hatte es ja eingangs erwähnt, dass Sie starke Schnittstellen auch zur heilpädagogischen Tagesstätte haben und natürlich jetzt auch nochmal zu der Geschäftsstelle. Ich weiß jetzt nicht, ob Sie Schnittstellenziele vereinbart haben.

Wenn ja, was hilft Ihnen denn besonders bei Schnittstellenzielen und wo braucht es aus Ihrer Sicht, wenn man das jetzt schon sagen kann, Verbesserungen?

Also wir haben für dieses Jahr jetzt keine Schnittstellenziele getroffen oder uns ausgesucht. Ich habe über dieses Thema schon nachgedacht und ich glaube, was total wichtig ist, ist, dass man sich im Vorhinein gut abstimmt. Also jetzt in dem Fall mit der HPT, mit der anderen Einrichtung oder auch mit der Geschäftsstelle, dass man einfach ganz klar benennt, was sind die unterschiedlichen Aufgaben, die die jeweilige Einrichtung hat, um dieses Ziel zu erfüllen. Für mich wäre dann natürlich auch dann die Frage, kann man das vielleicht auch, sei es Kanban-Board oder was anderes, wie kann man das gut digital abbilden, dass man nicht wegen jeder Frageveränderung dann gleichen Termin einbrauchen muss, sondern dass man eher sagt, wir können das mit irgendeinem Tool gut visualisieren oder uns auch darüber über einen Chat oder was auch immer austauschen. Das wäre wichtig. Und was ich so ein bisschen sehe, ist die Herausforderung, gerade glaube ich, in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsstelle.

Es sind schon nochmal andere Systeme oder ein anderes System hier an der Geschäftsstelle als an der Schule. Die Arbeitsprozesse sind anders. Die Zeitrhythmen sind auch teilweise anders. Also am Vormittag ist einfach Unterricht. Da kann ich hier vielleicht gut jemanden erreichen. Und am Nachmittag, wenn ich Zeit hätte, ist vielleicht hier jemanden schlechter zu erreichen.

Also da müsste man sich auch gut abstimmen. Ich sehe das aber auch nicht nur als einen Nachteil, sondern ich kann ja daraus dann auch einfach im Grunde für diese Schnittstellenthemen eine Chance entwickeln, indem ich sage, hey, wir haben diese Probleme sichtbar gemacht. Ihr versteht mal vielleicht auch, wie das System Schule funktioniert, warum es da dann schwieriger ist für Absprachen. Und wir verstehen besser, wie ein anderes System funktioniert. Also es kann auch bereichernd sein, mit anderen Einrichtungen sich sozusagen Ziele auszusuchen, weil man dadurch ja auch die Vorgehensweise, die Struktur der anderen Einrichtungen besser versteht.

Also schöne Zukunftsperspektive. Und wenn diese Effekte irgendwie auch eintreten würden, dass man als Organisation, als Gesamtes im Miteinander irgendwie besser vorankommt und auch dieses wechselseitige Verständnis zu stärken, steht auch für die Zukunft irgendwie an, weil die Mittel werden immer weniger und wir müssen irgendwie einfach effektiver auch ein Stück zusammenarbeiten, lernen besser. Und da kann natürlich diese Methode schon sehr hilfreich sein. Wir sind am Ende, Herr Sali. Ich danke Ihnen ganz herzlich und ich bin wirklich sehr gespannt, wie es sich weiterentwickelt und freue mich jetzt als nächsten Step auf unseren Workshop im Juli, wo wir mit allen Einrichtungsleitungen gemeinsam wieder schauen, wie ist es denn angelaufen? Und Sie haben jetzt schon sehr schöne Einblicke gegeben und ich wünsche Ihnen, dass es so gut weitergeht.

Vielen Dank für das Gespräch und ich bin auch gespannt und freue mich auf die Weiterarbeit mit dieser Methode. Danke.